NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

プロジェクト型チーム制組織と自立

前回、プロジェクト型チーム制組織が機能する上で、組織の構成員と切り離して考えられないといったことを書いた。基本的には、組織の構成員一人一人の自立と自律が求められるが、「何となくわかったようなわからないような」といった感じもするので、少し整理してみます。

自立（independence)と自律（autonomy)の両方が使われるが、英和辞書で引くと違いがある。

自立（independence）
in（否定）+dependence（依存）。つまり、独立的であるという意味合い

自律（autonomy)
ギリシャ語autonomia（自立）より、auto(自身の）+nomy（…法）であり、自治権、自治体、自治団体、自由裁量権、自主性

以上、リーダースより抜粋

まず、今日は、自立（independence）について考えてみます。
独立的であるというのは、一人で自分の役割をしっかり果たせるプロフェッショナルであるということだ。

昔、現所属会社の当時のトップから聞いた話であるが、巨人～西武で、輝かしい実績を上げた広岡監督は、「野球は９人でやるものではない。野球は１人でやるという選手が、９人集まってプロ野球になる。最初から野球は９人でやると思っているのは草野球だ」と言っていたそうだ。
実際は、野球は９人でやるのであるが、一人でやるといった意識を持つことの重要性を言いたかったのだろう。

いずれにしても、野球なら９人、サッカーなら１１人が、それぞれのポジションで、自立した役割が果たせることがチーム運営の前提である。基本的には、プロジェクト型チーム制は、役割が果たせるメンバーが招聘されているが、必ずしもベストメンバーが集まるとばかりではない。しかし、たとえスキル不足であったとしても、しっかりと役割が果たせるように自立していかなくてはならない。

しかし、自立していればいいかと言えばそうではない。組織やチームは、お互いの連携により成り立っている。必要な時には、相互援助しなければ、組織やチームでやっている意味がない。つまり、必要な時には、他者の力を借りることができる。或いは、他者に力を貸すことができることが重要だ。
こうした関係を「相互依存（innterdependence）」と言う。相互依存とは、安易な助け合いではなく、各自が自立しているとともに、共通の目標に向かって相互に力を貸しあえる関係のことを言う。

プロジェクト型チーム制組織において、相互依存（innterdependence）の関係で仕事をするためには、強い当事者意識と高い対人関係能力が不可欠となる。他の組織形態でも、相互依存（innterdependence）的な考え方は、重要であるが、プロジェクト型チーム制組織では、その重要性はさらに増し、「強い個人」が求められることになる。ますます、自分自身を磨かないと、役割を果たせない時代になった。

予測が難しい環境変化と組織構造

前回は、カンパニー制を見直す企業が多くなったことを書いたので、予測が難しい環境変化の中で、組織構造に焦点を当てて考えみたい。

組織をオープンシステムとして捉える考え方に異論がある人はいないと思うが、外部環境の影響を大なり小なり受けることになる。どんな大きな企業であっても、１社の力でどうしようもできない政治・経済・技術革新その他マクロ環境や、自社に直接的な影響もたらす、競合他社の動き、顧客や供給業者の動きその他ミクロ環境にである。

こうした外部環境は、完全に自社でコントロールすることは、不可能である。例えば、それぞれの組織が置かれて状況の中で意思決定するが、他社の意思決定まで関与することはできないからだ。
例えば、自社の主力商品の値上げといった意思決定をしたとすると、競合他社は、シェアを伸ばすチャンスだと考えて値下げするかもしれないし、逆に、利益率を上げるチャンスと捉え、値上げするかもしれない。そうした自社も複数の企業の連鎖を予測するのは、神業である。もちろん、シナリオプランニングといった戦略立案の考え方もあるが、それとれ完全とは言えない。

近年は、中国やロシア等の社会主義国家が自由経済に参加するといった大きな動きも影響したデフレ基調等、更に、不確実性が増しているのは、誰しも実感していると思う。

では、そうした不確実性が高い環境に対応するための、組織構造はどうあるべきであろうか？このテーマに関しては、既に古く４０年も前に、ローレンス＆ロッシュが、コンティンジェーシー理論（条件適合理論）として、環境変化に合わせて集権化や分化を選択すべきといった主張をしている。

職能別組織や事業部制組織を、現在も採用している組織が多いが、流れとしては、フラット化組織への移行は多くなった。組織のフラット化は、部課長といった階層を減らし意思決定の迅速化を図るものである。
又、組織のメンバーの知恵を結集しないと、不確実性が高い環境へは対応できない。ドラッカーは、２０年も前に、オーケストラや病院といったプロフェッショナル組織の例を出し、知識や情報が主体となった組織に変化していくと言った。
同じくサベージは、工業化社会で機能したピラミッド組織（職能別も事業部別も基本的には、ピラミッド組織である）の効果性が薄れ、ヒューマンネットワーク組織が有効になると言っている。

フラット化は縦組織の改革であるが、プロジェクトチーム制組織は、横（部課）の壁も取り除き、不確実性の高い環境変化下では機能的である。
プロジェクトチーム制組織はフラット化組織よりも身軽で、部や課といった境界線により仕事をするのではなく、都度発生するタスクを遂行するために、必要な人材が集められ、タスクが終了すれば解散する組織である。

実は、私が入社した２５年前以前から、現所属会社では、プロジェクトチーム制組織であった。障子の鴨居と敷居に喩え、社内では「鴨居と敷居組織」と呼んでいた。つまり、鴨居はベテラン管理者で、敷居は新人である。ベテラン管理者は新人の育成責任はあるが、それ以外は１００数十名いるどのコンサルタントと、組むのも自由なのである。コンサルタントといった業種にマッチングもよく、効果的に機能していたと思う。

しかし、こうした組織が機能するには、組織の構成員が自律していることが前提条件である。つまり、ドラッカーが言うプロフェッショナルでなければならない。そして、組織の運営は複雑になるので、運転技術も大切だ。よく、こうした前提条件を考えないで、流行や思いつきで組織の構造だけを毎年変更している企業があるが、効果があがるどころか組織の構成員が混乱し、逆に、非効果的になってしまうことも多い。

組織の構造は人材とセットである。都度プロジェクト型のチーム制では、サッカーの中村俊輔のように、他のメンバーの動きを見ながら、その場その場で機敏に判断して動かなくてはならない。つまり、自律的に動ける人材であることが前提だ。しかし、ここが難しい。自律型人材を育成するためには、自律型の人材を育成するのが先か、組織構造の変革が先かである。正に、鶏が先か卵が先かということになる。

私の意見としては、組織構造の方が先であると思う。野球のルールの中で、いくらサッカーの練習をしてもうまくならない。環境変化の不確実性が高い中では、組織構造はプロジェクト型チーム制のような柔軟な体制が有効であるならば、その体制で慣れて学習することの方が合理性が高いと思う。

カンパニー制（組織構造）を考える！

最近、事業部制やカンパニー制を取りやめる企業が多い。何故なんだろう？新しいマネジメントを考える際、組織構造は、重要で大きなテーマである。

マネジメントの前提は、基本的には、コンティンジェーシーだ！組織の構造も同様で、唯一絶対の組織構造は存在しない。組織構造には、メリットかデメリットがあり、置かれた環境下においてどう判断するかである。

事業部制とカンパニー制は、会社の定義にもよるが基本的な発想は同じである。職能制組織では、調達・開発・製造・営業・企画等のどこが悪いのかの責任の所在が明確でないが、事業部制やカンパニー制であれば、儲けの単位を明確にして、どこが儲かっていて、どこが儲かっていないのかがわかる。商品別、地域別など、様々な括りはあるが、基本的には、責任の所在は明確だ。これば事業部制カンパニー制の１番のメリットだ。

逆に、デメリットは、
１．短期志向になりすぎることだ！数年後に成果が出るような取り組みは後回しにされる。
２．事業部間、カンパニー間の競争が行き過ぎ、隙間ができ商品が落ちる。
３．事業部間、カンパニー間で、重複した研究・商品開発をしてしまう。
４．人事異動が難しくなり、全体最適の人事配置が難しくなる。　　等々

実際、少し前になるが、組織構造のコンサルテーションを数社担当したが、その中の1社は、上記の1～4のデメリットが全て出ていて、ある一つの企業のトップは頭を抱えていた。なぜなら「わかっているが変えられない」ためである。
その企業は、コンピュータＳｉｅｒで全体で、1200名位の規模であり、業種別のカンパニーを20年間やってきた。上記のようなデメリットは、特に最近、ビジネスを進める上での自覚はあったが、特に、１度出来上がったスキームはなかなか変えられないという。各カンパニー長の権限が強すぎて、変革しようと試みてもなかなか変わらない。そのために、外部を使うことになった。

現所属会社でも、カンパニー制を導入したことがあるが、上記のようなデメリットが顕著に出た。業務改革チームが階層別研修のカリキュラムを作ったり、カンパニー制で仕事を回そうとするので、他のカンパニーのテーマに適任な人材がアサインされないなど、同じことが起こるんだなと実感した。

事業部制を更に、発展させ、人事機能や賃金決定権限も加えたのが、カンパニー制と一般的に言われているが、もっと上記のようなデメリットが強く出る。

一方、現状の環境動向を踏まえると、不確実性、複雑性が増す中で、デメリットの方が大きくなってきたことは、容易に理解できる。そうした中で、組織構造の変革が迫られている。そして、ＩＴ技術やネットワーク技術の進歩による可能性も含めての幅広い検討が行われている。

組織構造は、戦略そのものであるとった面もあるし、組織文化、もっと具体的に言うと、組織の構成員の日々のコミュニケーションの取り方にも影響がある。官僚組織を見れば、どのようなコミュニケーションが起こるかは明白だ。そして、その効果は大きい。逆にいえば、環境に合致しない組織構造は、そのロスが計り知れない。特に、カンパニー制での調整コストは、物凄い。組織構造の検討は、本当に慎重に且つ、変革は大胆にしないといけない重要なテーマであると感じる。

組織構造を深く検討した学者が少ない中で、第一人者は、Ｊ・Ｒガルブレイスで、現所属会社でも何度か日本でセミナーをお願いしたことがある。そのガルブレイスの著書の中でも、従来からある機能別組織／事業別組織等の組織形態にとどまらず、組織の役割・影響の考察をもとに戦略を実現するための様々な組織のあり方を提示しており、更に、バーチャル組織にも触れている。組織設計を考える上では新しい視点が得られる一冊だと思います。

組織設計のマネジメント―競争優位の組織づくり
著者：ジェイ・R. ガルブレイス
販売元：生産性出版
発売日：2002-09
おすすめ度：
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身近になってきたネットワーク組織の可能性

前回は、ネットワーク社会から派生するリーダーシップ・マネジメントの観点から考えたので、今日は、組織の形態について考えてみたいと思います。

「ウィキペディア」は、インターネット上の無料辞書で、私も「お気に入り」に入れていつも活用させていただいている共同制作型の百貨辞典である。専従の編集者は5人だけで、何万人もの一般ユーザーがボランティアで参加することによって出来上がっているのは、有名である。

英語版での項目数２３０万項目（ちなみにブルタニカ百科事典１３万項目）
日本版での項目数５０万項目（ちなみに広辞苑２３万項目）
をはじめ、全世界２５０言語のサイトが運営されている。

そして、こうした組織の形態を「ウィキ型組織」と言われ、現在では、当たり前に利用している人が多いと思うが、知人のＩＣＴ系のコンサルタントから、様々なことを教えてくれた。

今に始まったことではなく、もう、１５年以上前、リナース・トーバルスが、オープンイノベーションとして、商用に耐えうるリナックスを完成させてしまったリナックスも、ウィキペディア同様に、無料でボランティアでバージョンアップを重ねている。

何故、こうしたことが、可能であるかと言えば、インターネット環境の進展がある。特に、「知」に関しては、場所と時間を越えてバリアフリーである。最近、システム開発を、オフシェアでインドでやっていたりするが、本当に働き方が変わったと思う。東京で頼むＷｅｂサイト構築のコーディングといった作業については、サイト構築会社をやっている友人に聞くと、東京で4万円/1日の単価は、バングラディッシュでは100円/1日であり、その差の大きさにビックリする。

全ての業種・業態が、ウィキ型なるとは思わないが、オープンネットワークの要素が仕事に多かれ少なかれ入ってくるだろう。そして、その方が、あきらかに、従来の工業化社会を前提に出来上がった組織の中での仕事の進め方よりも、効果性が高く且つ低コストである。

ちなみに、私の知人に、「コンサルタント業界でウィキ型を採用しているところを知っている？」と尋ねたら、直に、アメリカのコンサルタント会社べリングポイントのウイキ型組織の記事を送ってくれた。この方は、アメリカのＭＢＡもとられているので、海外の情報にも詳しく、本当に幅広い考え方を教えてくれる。感謝します。但し、英語なので、「読むのは大変だな～」と、やはり別の組織の御同業のコンサルタントとメールでやりとりしていたら、「いい同時翻訳ソフトがあるから、心配しないで」と教えてくれた。やはり、組織を越えると問題解決は早い。

すでに、情報システムといった業界だけでなく、無印など、新商品開発に活用するなど、メーカーであっても、ユーザーイノベーション的に、運営されているところも多い。

新しい時代への生まれ変わりでは、多くの機会が創出される。早稲田大学の山田英夫教授の研究で、先行優位か、後発優位かといった研究もあるが、この新しい流れが、どちらだろうか？多分、私は、先行優位であると予測する。後発優位の場合、簡単に模倣できるといったことを挙げられるが、メルマガコンサルタントの平野友朗さんをはじめ、初期の段階で、はじめた人は、多くのアドレスといった財産を獲得して、今も恩恵を受けている。やり方は、模倣されてしまっても、集めた無形資産の価値は大きい。

しかし、新しい組織形態は、ネットワーク組織と簡単に言うが、その運営についての研究は、いくつか論文や書籍も出ているが、これからだろ？しかし、試行錯誤は避けられない。今年は、実際に、組織運営を試みてみたいと思う。

ＩＣＴ、グローバル化で変わるリーダーシップとマネジメント

新しいタイプの組織は、今までの組織とは明らかに、異なっている。その効果性、可能性も含めて、今後の組織とリーダーシップ・マネジメントについて考えみたい。

実は、次世代経営研究会を始めたのも、今までのリーダーシップ・マネジメント理論が、実態に合わなくなっているのではないか？と感じ始めたからだ。

今の組織の形は、業種・業態の違いはあるものの、工業化社会を前提としている。上下関係、指揮命令系統がある。昨日書いたコンフロンテーションに象徴されるように変革のリーダーシップが求めれれている。しかし、多くの日常の仕事は、従来型のリーダシップ・マネジメントの考え方で廻っている。

ところが、この上下関係・指揮命令系統を前提としたリーダーシップ・マネジメントが、若い世代には通用しない。上が指示をしたからといって、従来のように、動かなくなっているのである。
こうした若い世代を、工業化社会モデルの組織観がある経営者や管理者は、「俺様社員」と名づけ、自分達の若い時と比べて「生意気だ！わかっていない！」と言う。そして、学校や家庭教育ができていないと嘆く。確かに、一面だけをとらえれば、言わんとすることはわかる。しかし、本当にそれだけだろうか？

四捨五入すると５０歳になる私でさえ、違和感を感じるようになった。トップから指示を受けても、何となく従来のように「わかりました！」と、言えなくなっているのである。自分でも何故だろう？と考えてみた。まだ、結論は出ていないが、一つには、工業化社会からネットワーク社会への移行期であり、両方のリーダーシップとマネジメントが混在している実態が、無意識に違和感を感じさせているのだろう。

環境変化による不確実性や複雑性が増し、企業や個人が求めるソリューションに、組織の一部の人間では解決できなくなっている。最近、盛んになっているＭ＆Ａ、コラボレーション、オープンイノベーションは、こうした環境に起因していると思われる。現在の状況下では、従来の組織の括りを越えて、必要な時に必要な知識・スキルを持った人が集まる方が効果性が高い場合が多いのでないか？

又、インターネット、更にブロードバンドのインフラの整備により、距離と時間を無くし、組織を越えたネットワーク社会を進展させた。
私自身も、複数のＳＮＳ（ソーシャル・ネットワーク・サービス）に参加し、顔も知らない方とコミュニケーションをとり、時折、「〇〇について、知っている人、教えてください」とやっている。そして、問題解決されたことも多い。

若い世代であれば、私の世代よりも、更に、所属組織を越えた複数のネットワークでのコミュニケーションが当たり前なのではないか？と予想する。閉じられた組織の中での上司からの指示よりも、ＳＮＳの中で的確な答えが得られたり、自分のことを心理的に理解してもらえたりといったこともあるのかもしれない。（ＳＮＳの在り方そのものについては、検討が必要であると思うが・・）

以上のような中で、トップダウン・ボトムアップや、２０年程前、読んで素晴らしいと感じたが、野中郁次朗さんが提唱したミドルダウン・ミドルアップの考え方は、工業化社会での組織運営の中でのリーダーシップやマネジメントを前提としているのだろうと改めて思う。

ネットワーク社会で機能するのは、ヒエアルキーや中心のないコラボレーションを前提としたリーダーシップやマネジメントだと思う。そして、No　management is best management は、故本田宗一郎さんの言葉であったと記憶しているが、ブラジルのセムラ社やグーグルなど、注目される企業の運営は、まさに、No　management is best management 　である。スパン　オブ　コントロールといった言葉は、もはや、工業化時代の遺物かもしれない。大きな変化の予感させられる今日この頃であるが、100年前にできあがったマネジメントの考え方を、まさに、問い直す年になると思う。