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テーマ ： デジタルサイネージについて
日時 ： ８月１２日 １８時３０分～２０時３０分 （終了後、希望者のみ懇親会予定）
場所 ： 法政大学院 坂ノ口校舎 ５階
内容 ： 第一部 流通コンサルタント 岩瀬敦智
近代セールス「徹底解明！勝ち組企業の「経営力」第７回日本マクドナルド」（共著）
第二部 デジタルサイネージの可能性
※高橋芳文 看板王も出席予定
第三部 希望者のみ 懇親会 予定 実費３０００円～４０００円
ご出席者へのお薦め書籍
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参加希望者： 研究会会員の方は、ご連絡は結構です。
研究会出席者以外の方は、下記のメールアドレスまで、お知らせください。
[email protected] 代表世話人 藤井 正隆
仕事柄、お客様と様々なチームミーティングに参加したり、ファシリテートすることが多いが、その度に本当に、コミュニケーションは難しいと思う。
よく起きる話し合いのプロセスとして、
-ある方が、１時間話しっぱなしで、その他の方がずっと黙っている
-全員が、他の方が話しているのを遮り、ドンドン話す
-一人が司会進行役になり、全体をリードして進めていく
等々、様々な状況が発生する。
しかし、自分自身も含めて、生まれてから言葉を話すことができるようになって、もう何十年にもなるが、なかなか効果的なコミュニケーションが取れない。しかし、仕事だけでなく日常生活においても、コミュニケーションは非常に重要なことは言うまでもない。
ということで、コミュニケーションについて、続いて考えてみたい。
もっと対話をしなければならない。とよく言われる。対話とは、英語でダイアローグという。ディスカッションといった言葉があるが、語源を確認すると、その精神が確認できる。ダイアローグ（dialogue）は、ギリシャ語（dialogos）が語源であり、diaは、「～通して」 logosは、「言葉」であり、人々の間を通って流れる言葉の流れというイメージであり、ディスカッション（discussion）は、脳しんとう（concussion）や打楽器（percussion）と同じ語源で、物事を壊すといった意味合いがあり、勝か負けるかといったイメージとなる。つまり、比較してみると同じコミュニケーションでも異なったニュアンスになる。
コミュニケーションを、対話で行うのか？討議（ディスカッション）で行うのか？によって、随分関わり方が変わってくる。対話では、勝った負けたがなく、お互いのあるいは、複数の対話をしている人の間違いが発見されれば、みんなが勝ちである。しかし、討議（ディスカッション）では、誰かの意見が通れば、誰かの意見が通らないといったことも起きる。
何故、こんな回りくどいことを書くかと言えば、チームミーティングを見ていると、本来、対話して何かを創造することが目的であるのに、知らない間に、討議（ディスカッション）になってしまうことが多いからだ。
コンサルテーションでご一緒する企業の、チームミーティングのプロセスを、ずっと見ていると、冒頭のようなコミュニケーションプロセスが発生し、勝った負けたの議論になっていた。
でも、本来の目的は、業績向上のための問題解決だ。
本当に、コミュニケーションって難しいとつくづく感じる。
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組織活動を行っていく上で、問題解決をしていく上で、コミュニケーションが重要であることは、以前のブログに書いた通りであるが、多くの人が、その重要性を認識しているのに、何故、コミュニケーションが良くならないのか？について、考えてみたいと思います。
そういう私自身も、最近でこそ、年齢が高くなりあまり言われなくなった（言いにくくなったのだと思う）が、現所属会社の上司や、同僚から「コミュニケーションが悪いな～」とよく言われていた。
又、昨年実施した研修の中で、管理者と若手社員がジェネレーションギャップがあり、職場で協働しないので何とかしたいといった要望もあり、合同研修会を実施したのは、記憶に残っている。
コミュニケーションの語源は、ラテン語のcomunasで、分かち合うことと言われている。財産を分かち合うのは、コミニズムcommunismといって共産主義となる。ある人から、別の人に、できるだけ正確に情報や知識を伝えて、共通なものにするといった意味合いで、情報informationのように一方通行ではなく、双方向であることが特徴だ。
何故、コミュニケーションが重要かといった理由をもう一度確認すると、自分と相手の考え方や意見、知識の違いに気づき、話している双方に共通の新しいものが創造されるからである。単純なものから複雑なものの様々な問題解決にもコミュニケーションが不可欠なのは、このためだ。
しかし、コミュニケーションが機能するには、条件がある。
偏見や思い込みを持たずに、相手の話に耳を傾けられることが必要となる。
偏見や思い込みがあると、聞きたいようにしか聞かないし、場合によっては、聞かないように無意識にしていることもある。
昨年、私の友人が、２０数年勤めたある会社を退職した。退職の際、トップと１時間位面談したが、トップは、1時間のうちのほとんどを自分自身の考え方を話すでけで、退職したいと思った理由等は、全く聞かなかったそうである。意識してか無意識かはわからないが、相手の話を遮断してしまうのは、コミュニケーションとは言わない。当然、聞きたくない話は、人間誰でも防衛的になる。
経営者も、ある一定以上になると、人の話を聞かなくなると言う。そうすると、コミュニケ―ションを、自ら遮断してしまうために、適切な問題解決や創造的な発想ができなくなる。一時期、非常に貢献した経営者も、ある段階を越えると、成果を上げられなくなるのは、コミュニケーションと問題解決の観点からも整理できる。そして、そのコミュニケーションを遮断しているには、当の本人であるということに気づかない。
自己理解がコミュニケ―ションの原点だと言われる理由がここにある。自分自身も気をつけなくてはいけないと、ブログを書いていて改めて感じました。(⌒∇⌒)
前回は法人営業のプロセスと、新規営業のステップについて考えた。もう一度新規営業のステップについて確認してみることにする。
1．顧客のターゲッティング
2．ターゲッティングした顧客と接点を作る
3．商談を通じ、最初の注文を獲得する
このうち、特に難しいステップはどこであろうか？2の「ターゲッティングした顧客と接点をつくる」ということについては、各企業でDMやテレアポ、メルマガ発行、セミナー開催、紹介キャンペーン等のように、様々な工夫がなされている。セミナー開催の手法は、最近は色々な本が出版されているので、目にされたことがある方も多いかもしれない。とはいえこれらは全て、消費財のマーケティングの知識を応用して使えるので、法人向けが特に難しいということはないだろう。1の「顧客のターゲティング」についても2の接点作りと同様に消費財のマーケティングの考え方があてはまる。
このように考えると、法人営業のステップの中で最も難しいと思われるのは、3の「商談を通じ、最初の注文を獲得する」というということになるだろうか？注文の獲得においては、顧客に商品購買の意思決定をして貰わなければならない。しかしこの商品購買の意思決定の仕組みが、一般顧客と法人顧客では異なるのである。その違いは以下の通りである。
・顧客際の意思決定者が複数存在する
・意思決定の際には、経済合理性が優先される
新規で法人顧客を獲得する上では、この二つの特徴に留意する必要がある。新規開拓の場合は、コンタクトした窓口の担当者がどれだけの意思決定権限を持っているのか、担当者の背後にはどのようなキーマンがいるのか等、既存顧客であれば、当然分かっている事情を、手探りで探りながら、営業活動を進めなければならない。実際営業に行ってみて、「もうすぐ受注が取れそうだな」と思っていたら、「～部の部長に反対されました」や、「購買部門ではじかれました」といったことは、法人営業を経験している人であれば、何度か経験したことがあるはずだ。私自身も、見込んでいた受注がするりと滑り落ち、上司の小言を貰ったことが、苦い思い出として思いだされる。
ということで、次回は法人営業における意思決定の構造、アプローチ方法について考えてみようと思う。
渡邉仁志
いまだに成長を続けるマクドナルドの強さの秘密について考えてみます。2000年代前半には売上が落ち込んだマクドナルドでしたが、現在は、好調に推移しています。
デフレ、BSE問題などの社会環境、健康志向の高まりなど消費者ニーズの変化と、逆境の中で成長を続ける日本マクドナルドの強さの源泉はなんでしょうか。
上昇に転じた時期の取り組みとして、メイドフォーユーの取り組みといえます。従来、マクドナルドでは、作り置きしていたハンバーガーを、注文に応じて販売していました。日本マクドナルド社長に就任した原田氏は、新たにメイドフォーユーのスタイルを生み出しました。文字通り、お客さまの注文を受けてからハンバーガーを作ります。作りたてのハンバーガーを店頭で販売しています。
競合であるモスバーガーも店頭で注文を受けてから作るスタイルを確立しています。差別化として、マクドナルドではバンズに肉やレタスを挟んで、包装するまでの時間を５０秒と定めています。モスバーガーほど顧客を待たせることなく提供できるのです。
短時間でつくるオペレーションを確率するために、ハード面、ソフト面から強化が加えられました。
ハード面の強化は、システム投資です。レジで打ち込んだ情報が、厨房に設置したモニターに転送され、作り手はモニターを見ることで注文内容を確認できます。注文を伝達する手間を省くことができます。
ソフト面での強化は、細かな分業制です。レジ、飲み物担当者、フライドポテトの担当者、ハンバーガーをつくる担当者と、細かく分業した上で、それぞれ綿密に作業時間を設定しています。細かな作業分担により作業効率が上がり、適正な時間を設定しているために作業時間ロスを防ぐことができます。
日本マクドナルドの強さの秘密として、これらの二律背反することであっても顧客満足に繋がることならば目標に掲げ、科学的な努力を惜しまないことが挙げられます。根幹には、顧客に価格以上の価値を提供するという意思があることは言うまでもありません。
【参考資料】
原田泳幸著「日本マクドナルドの社長が送り続けた１０１の言葉」かんき出版（2008）
河野英俊著「マクドナルドに学ぶ集約⇒リーピート⇒売上アップの法則」ぱる出版（2010）
近代セールス７月１５日号「徹底解明！勝ち組企業の「経営力」第７回日本マクドナルド」岩瀬敦智（共著）（2010）
岩瀬敦智 Iwase Atsutomo
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