NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

法人営業における購買側の意思決定の構造について

 今回は法人営業における購買側の意思決定の構造について考えてみたいと思う。前回も簡単に紹介したが、個人と比べて、法人における購買の意思決定構造は複雑で、個別性が高いのが特徴である。その特徴とは主に以下の通りである。

　1．購買意思決定のタイミング

　2．購買予算金額

　3．購買方針

　4．稟議の形態（課長レベルか役員会レベルか）

 

　消費者が個人である場合は、「主人に確認してから」「財布の紐は奥さん」といった単純な話であるが、法人においては簡単にはいかない。

 

　法人においては、自社で使うもの、他社に商品として売るものといった購買側の消費形態においても状況は変わるし、購買する商品の金額によっても予算時期、部長決裁、役員決裁と意思決定構造の特徴は変わってくる。このように各社独自の購買意思決定の構造パターンは、複数存在するのである。

 

　私は過去に民間企業と大学官公庁や国の研究所への営業という、2つの分野での営業を経験したが、大学官公庁、国の研究所においては、購買意思決定の構造はある程度パターン化されており、政府等の予算に合わせて、凡その見当がついた。金額の大きい入札案件は官報にも記載される。それに比べ、民間企業では、企業によって特徴が異なり、同じ企業を複数年担当し、その企業の担当者やキーマン（キーパーソン）と呼ばれる人と懇意になった後でないと、なかなか分かるものではないだろう。

 

　そもそもこうした意思決定の構造を理解することは必要なのだろうか？答えは当然必要である！そもそも自分が、一生懸命売り込みに行っても、権限の無い人に売り込んでは、努力が水の泡となってしまうし、自社においても、いつ売れるのであるか分からないという事では、例えば中小企業が大きい金額の商品を扱う場合は、資金調達をする事が難しくなってしまう等、様々な理由がある。

 

　次回は「ある製品の販売」を仮定して、営業担当者としてのアプローチ方法を探ってみたい。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　渡邉仁志

日本マクドナルドの強さの秘密②～集客、魅力的な店舗体験の提供～

前回に引き続き、日本マクドナルドの強さの秘密を探ります。原田社長の文献を紐とくと、日本マクドナルドの強さの本質が見えてきます。

 

日本マクドナルドの強さは、「Ⅰ集客する⇔Ⅱ来店した顧客に魅力的な店舗体験を提供する」というスパイラルを愚直なまでに繰り返していることだと考えます。そして、「Ⅲそれを実行する人材の育成」も挙げられます。

 

Ⅰ．集客する
　日本マクドナルドでは、プロモーション活動だけでなく営業時間延長や、品揃えによっても集客を促進しています。

 

①24時間営業
まず、特筆すべきは24時間営業の店舗が増えてきたことです。まさに、時間的な制約を排除し、お客様が来店しやすいように間口を広げる取り組みです。

 

②効果的なプロモーション施策
プロモーションによる集客も特徴的です。新商品投入時に大々的なテレビコマーシャルをうっています。エビフィレオ、メガマックはコマーシャルの効果で話題になりました。

 

メガマックは、発売開始日の前からテレビ告知を頻繁に行い、発売日までに需要を喚起する手法をとりました。消費者の期待感を高め、期待感が消費者の口コミを通して広がっていくことを狙いとしていました。

 

③品揃えの多様性
　低価格で手頃ながら商品に多様性があることも注目ポイントです。高校生や大学生をはじめとする10代から20代前半の消費者には、100円マックが支持されやすいです。

 

また、プレミアムローストコーヒーという高級感のあるネーミングのコーヒーを提供することで、サラリーマン、OLのカフェ需要に対応しています。

 

朝に朝食用の別メニューであるブレックファストメニューを展開することで、学生やサラリーマン、OLの朝食需要に対応しています。

 

サラダを取り扱うことで、健康志向の強い消費者に対する訴求も行っています。

 

　確かに、コンビニエンスストアやファミリーレストランと比較すると、多様性があるとは言い難いですが、効率性、迅速性などファーストフードの制約の中で、最大限、多様性を意識していることが読み取れます。

 

 

Ⅱ．来店した顧客に魅力的な店舗体験を提供する
　店舗施設の老朽化など、マイナス要因もありますが、来店した顧客に快適過ごしてもらうための様々な施策に取り組んでいます。

 

①オフィス空間の提供

最近では、１人掛け用のテーブルを用意し、パソコンの電源アダプタ用のコネクタの設置や、低価格でインターネットの無線LANが使用できる環境を整えることで、ビジネスパーソンや学生が事務作業を行いやすい空間にしています。

 

②喫茶店空間の提供

2010年４月には、ゆったりとして寛げる空間を提供する高級店舗もオープンしました。

 

③子供向けエンターテーメント空間の提供

子供に楽しんでもらう取り組みであるマックDSは、ゲーム機であるニンテンドーDSを持っていくことで、ゲームソフトやコミックの体験版、各種情報を得ることができます。

 

これらは、居心地の良さや利便性の切り口から、快適に過ごす空間という付加価値を訴求する取り組みといえます。

 

◆まとめ

　このように、シンプルですが、Ⅰ集客、Ⅱ魅力的な店舗体験の提供について、様々な角度から取り組んでいることが、日本マクドナルドの最大の強みであると著者は考えています。

　

これは小売業、サービス業、飲食業のすべての店舗に共通して有効な取り組みです。この２つについて、いかに自店の独自性を持って、繰り返して実施することができるかが、企業の浮沈の鍵になります。

 

【参考資料】
原田泳幸著「日本マクドナルドの社長が送り続けた１０１の言葉」かんき出版（2008）
河野英俊著「マクドナルドに学ぶ集約⇒リーピート⇒売上アップの法則」ぱる出版（2010）
近代セールス７月１５日号「徹底解明！勝ち組企業の「経営力」第７回日本マクドナルド」岩瀬敦智（共著）（2010）

 

流通コンサルタント
岩瀬敦智 Iwase Atsutomo

８月定例研究会終了

８月定例研究会終了

流通コンサルタントの岩瀬さんからは、販売員の活性化のコンサルティング事例の情報提供がありました。他のメンバーからは、評価されることから厳しい指摘もありました。

 

看板王の高橋さんからは、早稲田大、千葉大他と共同研究についての発表とデジタルサイネージについて情報提供がありました。流石に、専門家だけあって深い内容でした。

デジタルサイネージで、横浜市の仕事をされている浜田さんからも飛び入りで、海外の状況について情報提供いただきました。さすがに、建築家や演出家の顔をもつ浜田さんの情報提供は、最先端で勉強になりました。

 

会を重ねる毎に、中身が濃くなっています。９月の開催については、改めてご案内いたします。

よろしくお願いいたします。
 
  

商圏とWEB制作サービスの限界売上

仕事がら全国のWEB制作会社の業績を見る事が多いのですが、

そこには面白いルールがあります。

例えば、WEB制作を主たる業務としている会社で５億円以上の

売上をあげている会社は、８～９割がたが東京にある企業です。

ないしは、東京にもオフィスを持つ地方の企業です。

WEB制作業務の需要は東京に多く存在します。

要するに東京という商圏へのチャネルを持っていない企業の

売上の伸びしろは非常に少ないのです。

しかも、その限界は地域ごとやその業態によって、大体決まって

います。

「最近、売上が伸び悩んでいるんだよ」などと地方のWEB制作会社

の社長からお話を伺うことがあります。

それは努力が足りない場合ももちろんあるのですが、その商圏

内においての限界値にすでに達している場合も往々にしてあり

ます。

そこでどれだけ頑張っても、WEB制作というサービスの市場には

限界があります。

購買頻度もそこまで多くないことを考えていただければ、容易

に想像できると思います。

要するに、そのWEB制作会社が業務を行っている地域の商圏

と売上高には相関関係があるのです。

その商圏内で各社がどの程度のシェアなのかを調べていく

ことにより、その会社の業態では、もはや頭打ちなのか、まだ

まだ伸びしろがあるのかが分かります。

その算出方法は秘密なのですが・・・

この算出方法を知り、数値を弾きだすと、その企業が進むべき

方向性が見えてきます。

品揃えを厚くするのか、はたまた新たな商圏を開拓すべきなのか、

今までと違った業態を付加するのか・・・。

「えいや」と肌感覚で次の行動を決めていくことは経営ではありません。

自分たちの置かれている状況を冷静に判断し、業績を伸ばしやすい

方向を見定めて進むことが重要であるといえます。

特にこれから数年間はまだ不景気が続くと予想されるので、なおさら

慎重に進んでいく必要があります。

後継者と新規事業

これまで、3つの切り口で中小企業の事業承継対策の方策を見てきました。今回は、私が現在具体的に行っている事業承継支援に対する事例をお知らせいたします。

事例会社：地方の一般的な建設業

3つの切り口を中でも述べてきましたが、事業の魅力を企業は常に高めていかねばなりません。その一つの方策として、経営革新を図る上でも後継者がリーダーとなり新規事業をスタートされることは非常に有効です。将来、経営者になれば必然的に重いポジションで経営判断を行うこととなります。したがって、後継者のうちにそのプロセスを経験しておくことは将来、非常に大切な経験となります。

＜企業概要＞
A社は地方都市で公共事業をメインにとしてきた建設会社です。最盛期の売り上げは21億円に達し地域では有数の建設会社でした。しかし、近年公共事業が激減し、民間の工事に事業の柱をシフトしました。しかし、公共事業の穴を埋めるには至っておりません。現在の売上高は9億円で、借入金が現在4億円あり資金繰りは繁忙です。近年、現状の打開策として農業ビジネスの新規事業を開始しました。設備投資等で1億円投入し自然発酵の培養土を製造のプラントを建設しました。当時、周辺からは正気の沙汰とは思われず、銀行も、やれとも言わず、やめろとも言わずあいまいな返事を続けるばかりでした。しかし、現在、培養土の売れ行きは好調で、さらに行政等が全国からプラントの視察に訪れるまでになりました。社長は現在64歳なので今後どのように事業承継を行っていくかを考えています。会社には長男も勤務しており、民間工事事業部のリーダーをしています。しかし、社長は、後継者は農業事業をここまで仕立てた取締役のM氏を後継者に指名して数年以内での事業承継を計画しています。M氏（47歳）は営業畑、近年管理の仕事を行ってきました。

この事例会社の課題
現状を分析した結果次のような課題が浮かんできました。
・銀行の債務をどうするか
→M氏が代表者になれば借入金4億の保証人にならなければなりません。
・新規事業の位置づけをどうするか？
→将来性が大きいのなら別会社での経営も考えることにより成長スピードを高めることができる。
・公共事業が主体の会社だったので自社商品、自社で販売するノウハウがない。
→現状のままでは、良い商品も販売力がないために世に出ない。
・社長の長男とM氏との関係は将来どのような関係が良いのか。
→会社の株は将来、長男が相続することになる。

具体的支援策
現在これらの課題にM氏には、資金繰り、銀行対応、マーケティング、市場分析、経営戦略立案等を月に一度学んでいただいています。その過程で、新規事業の進捗度合、従業員さんとの関係をチェックしています。2年間で一定の答えを社長に提出しようと、下記の項目についてコンサルティング支援を行っています。

・M氏が経営者にふさわしいのか
・会社を分社化して経営したほうが良いのか
・首都圏のマーケットをターゲットにどれだけ売り上げを伸ばせるか

現在、フレームワークを活用した社内会議。営業マッピングによる営業戦略立案。具体的銀行対応策など実践し徐々に効果も上がってきました。

大切なことは実践
つまり、これまで話してきた3つの視点をいかに構築できているかが事業承継には大切であり、対策を真剣に考えて動いていれば確実事業承継問題は解決に向かうと最近、確信しています。多くの中小企業は事業承継で悩んでいると言いながら、何も対策を立てていないのが現状です。自社の事業は継ぐ魅力がないというのであれば、この事例企業のように魅力ある事業をつくれば良いのだと思います。この企業の農業事業部には銀行も非常に興味を持ち始めています。事業承継をキッカケに新規事業を始める。新しい事業承継対策に今後なっていくと思います。

株式会社サクシード
代表取締役　水沼　啓幸