NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

WEBサイト制作における付加価値の変化

WEBサイトの構築が本格化しだしてからまだほんの十数年。

10数年前までは「WEBサイトの構築ができます」というだけで十分な付加価値が

あり、ビジネスとして成り立っていました。

ですが、流れの早いこの業界、現状は刻々と変わりつつあります。

特に最近気になっているのが「HTMLコーディング」です。

いわゆるページの制作作業ですが、以前までは、１ページ１万円、場合によって

は２万円近くの金額を請求している企業が多かったように感じます。

特に大手のWEBサイト制作会社になればなるほど、確実にこのくらいの金額を

取ることができていました。

それがどんどん値崩れし、今や１万円を切っているケースも少なくないです・・・。

不景気だからということも関係しているのかもしれませんが、作業の価値が低下

しているような気がして、非常に残念です。

しかし、中にはこの時流を逆に活かして、コーディングとその校正のみを徹底的

に低料金で行い、業績を伸ばしているような企業も存在します。

恐らく、WEBサイト制作において考える要素が多い部分を排除し、作業効率を

極限まで高めることで、低料金（ページあたり単価　5,000～6,000円）を実現して

いるのだと思います。

前回のブログでも書いたライフサイクル、それを読んでのサービス提供なのかも

しれません。

こういった時流の読み方は、今まで制作することのみに付加価値があった時代を

生きてきたWEBサイト制作会社にとっては苦手な分野と言えるかもしれません。

そういうことを加味すると、こういった企業は今段階での成功事例であると考え

られます。

ですが、ひとつ気になるのはWEB制作業界への中国の台頭です・・・。

このあたりに関しては、また次回書いていこうと思います。

Ishida

                                         

事業承継に必要な3つの視点③

法律、制度的な対策

これまで、「事業の魅力度」「後継者育成」について述べてきましたが、今回は3つ目の視点として「法律制度的な対策」についてご説明いたします。
先日お会いした社長さんに「自社株の評価をしたいのだが誰に頼んで良いのか分からなかった」、さらに業績の良好なその会社は「唯一の悩みが、事業承継についてだ」と続けました。多くの会社が事業承継で悩んでいますが、その悩みは、自社株の評価、相続税の試算、相続税支払い等がほとんどです。しかしながら、これまで説明してきた視点を考えるといかに「法律、制度的な対策」が完璧であっても、後継者がしっかりしないと事業は上手くいかないことをご理解いただけると思います。しかし、世の事業承継対策はイコール相続対策と認識されている現実があります。

なぜ、相続対策が事業承継対策となってしまうのか

その理由を考えてみると、一つ目に日本の税制が非常に複雑で分かりにくいことが挙げられます。それと、二つ目に中小企業でも優良会社では自社株の評価が大きくなり、莫大な税金を支払わざる得ない現状が挙げられます。ただ、そのテクニックにしても数多くの手法や仕組みがあり、なかなか一筋縄ではいかないでしょう。下記は私が、事業承継の現状分析する為に使用している簡易診断キット「事業承継ドック」の中の一部です。

・創業一家で株を66.7%以上所有していますか
・内部留保の額は自己資本以上に積み上がっていますか
・創業者一族以外の株を買取出来ますか
・相続税の評価額を試算していますか
・承継計画書を作成していますか
・相続対策の資金をプールしてあるか
・銀行の債務額、担保評価額を後継者と共有していますか
これ以外にも、さらに多くの事業承継をクリアーする為の法律や制度は存在します。

早く決めることの大切さ

「経営者が会社をどうしたいのか」によって、株の持分の数値は変わってくるでしょうし、相続対策の資金調達の方法もいろいろ変わってきます。結局、相続が目的になってしまいテクニックを駆使し、節税には成功しても肝心の事業が数年後に左斜めになっては、節税の金額など瞬時に吹っ飛んでしまいます。そうです、事業承継対策でまず大切なのはお金よりも、「どんな事業を誰に引き継ぐか」を早く決めることです。年齢が70歳を超えて対策を考えても、場当たり的な対策になってしまい、相続対策も満足にとれないでしょう。対策を取る時期が少しでも早ければ、事業承継は様々な可能性が残されます。
結論として、経営者には最大の使命として後継者を育成し、引き継ぐ意義のある事業を常に模索していくことが求められています。後継者育成や10年後、20年後のビジョンを描かずにお金の効率のみを求める事業承継対策は、いずれ自分の社員やその家族を不幸にする事業承継対策になってしまう要因になりうるでしょう。「法律、制度的対策」は事業承継に必要な対策ですが、これまでの2つの視点を踏まえなければ最適な対応策は取れないということになります。
3回に分けて事業承継に必要な視点を説明してきましたが、次回からは、実際に私が直面した事業承継の事例を交えてこれまでの話をさらに掘り下げてみていきたいと思います。

水沼

組織活動におけるコミュニケーションの重要性

多くの企業で、経営者が口にすることとして必ず定番で出てくるのが、「コミュニケーションが重要だ！メンバーとのコミュニケーションが不足していた・・」という話である。ということで、今日は、組織活動におけるコミュニケーションについて、考えてみたいと思います。

組織や集団が、共通の目標に向かって取り組んでいくには、組織の構成員の考え方や意思を相互に確認し、行動を調整しながら協働していくことになる。各人がバラバラにやっていたのでは、いくら良かれと思って取り組んでも、組織や集団としての一貫性のある活動にはならない。組織活動では、お互いの非言語も含むコミュニケーションにより、相互調整することになる。

何故、コミュニケーションが重要なのだろう？

１つには、意味情報の共有化である。

組織の構成員は、社長や管理職、新入社員に限らず、誰一人、組織の全てのことを把握することはできない。例えば、外部環境の情報についても、「あるお客様については、担当営業はよく知っているが、製造担当は、直接会ったことがないのでわからない。」といった事を完全に埋められないので、部門を越えてお互いにコミュニケーションを図り、共通の設計図を描き、問題解決に当たる必要がある。その際、コミュニケーションによって、互いに意味情報を交換し、価値が確認できることにより、的確な行動を取ることができるのである。

意味情報の共有化が何故必要かといえば、問題解決し易くなるからである。

ＡさんがＢさんに、自部門のことを話す。しかし、全部を理解することでできないので、ＢさんはＡさんに質問をする。Ａさんは、説明した内容を、分かりにくかったのではないかと瞬時に考える。やがて、お互いの状況がわかるようになり、自分がやった方がいいことは何か？相手がやった方がいいことは何か？と考え、役割分担がなされたりする。
こうしたコミュニケーションが、２人だけでなく複数の人と階層間や部門間を越えて行われることにより、問題発見と解決される確率が上がっていくことは、容易に想像できる。

不確実性が高い環境変化の中では、日々発生する問題や、或いは、問題意識を高めることによって意識される課題に当たらなくてはならない。つまり、問題解決能力の向上が必要とされる。そして、問題解決能力を高める上で、コミュニケーションは不可欠であり、自ら他者に働きかけるといった“自律した行動”が求められる。だから“自律”がキーワードなのである。

企業の実務家は、認知心理学者のように体系的に話す訳ではないが、直観的のコミュニケーションの重要性を理解していて、冒頭のような言葉になって現れるのだろう。(⌒∇⌒)

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法人営業のプロセス その１

  法人営業の第3回目は、プロセスについて考えてみたいと思う。法人営業において、より効果的に且つ効率的に活動する為に、現在のプロセスを洗い出し、個別に検討、改善することによって、成果をコントロールすることが可能となる。実際に、営業担当者によっては、プロセスを点で考え、場当たり的に行動しているという人も多々いるのではないだろうか？

私の考える法人営業のプロセスは概ね以下の通りである。
1．顧客を発掘する
2．顧客との関係を構築する
3．顧客に商品、サービスを販売する（利益を生み出す）
4．顧客のロイヤルカスタマー化

　法人営業プロセスにおいて一番重要な点は、4の「顧客のロイヤルカスタマー化」であると私は考える。このことは、顧客にロイヤルカスタマーとなって頂くことで、リピーターとして、安定した購買を続けて貰えるといった利点の他にも、口コミの発生や信頼の構築（例えば納入実績）等のように枚挙にいとまがない。同時に営業担当者としても、顧客の満足を肌で感じられるので、モチベーションアップに繋がる。

然しながら、当然のことではあるが、顧客からのリピートオーダーだけでは、企業の成長は望めない。このリピートオーダーは、新規営業と両輪の関係で成功して初めて、企業に成長、継続性をもたらしてくれるのである。それだけに「顧客を発掘する」という新規営業のプロセスも非常に重要である。

それでは、法人営業の新規営業には、どのような難しさがあるのだろうか？
新規営業においては、次のように3つのステップがある。
1．顧客のターゲッティング
2．ターゲッティングした顧客と接点を作る
3．商談を通じ、最初の注文を獲得する

　次回はこの3つのステップについてもう少し詳しく検討していこうと思う。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　渡邉仁志

販売員育成の必要性と重要性～Lumineの意思～

　百貨店の従来の機能は、百貨店の個性でセレクトしたショップやアイテムを、百貨店独自の演出でお客様に提供することにあります。また、時代を先取りした斬新なブランドを誘致することや、イベントを実践することで1980年代まで小売業をリードしてきました。

　現在、慢性化している百貨店の問題点として、同質化が挙げられます。取り扱いのブランドや独自で運営する自主編集売場で、百貨店ごとの個性を発揮できなくなっています。管理業務に重きをおいてきたため、一部の百貨店を除いては、自社で良い商品を買い付け、自社でその商品を販売するという、百貨店本来の機能を失ってしまった結果です。

　90年代以降、商品の収集や販売を供給業者に任せて、管理にだけ集中してきました。自社で販売員を育成しないならば、百貨店の看板を背負って働いてくれる、供給業者や派遣会社の販売員の教育を重点的に行う必要があります。しかし現在、その取り組みが十分に行われているとはいえません。

　一方で、ブランドやショップを誘致し場所を貸すことで収益を得ているルミネでは、販売員教育を重点的に行っています。全国のルミネで働く販売員を対象に、積極的に研修を実施しているほか、実演することで接客技術を競う大会を実施しています。各小売店の販売員を「ルミネスト」と共通した名称で呼び、一生懸命、教育をしています。全国のルミネで働く、優秀販売員を集めて、コンテスト方式で接客技術を競う大会も、教育の一環です。

　ルミネの花崎会長は、「すべては現場力」と言います。谷社長は、「最後に強いのは、お客様の心を動かす力があるかどうか」と言います。ルミネの教育施策を通して、その思いは各販売員に伝わっていると思います。接客力の向上もさることながら、自分たちをコストではなく財産と考え注力してくれていることを販売員自身が感じることで、お客様に対する接し方も大きく変わります。商品や価格は、人を惹きつけますが、最後に人の心を動かすことができるのは、販売員です。

　それは、かつての百貨店が持っていた哲学ではないでしょうか。ルミネ以上に、百貨店の名前にコミットメントして来店してくれるお客様が多いことを考えると、ルミネ以上に教育に時間やお金をかける必要があります。

　現在のビジネスモデルの中で、百貨店が再生を図るならば、避けては通れない道です。

岩瀬敦智  Atsutomo Iwase