NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

ＩＫＥＡの日本参入の秘訣

ＩＫＥＡの店舗数が増えてきました。ＩＫＥＡは、スウェーデン発祥の家具の製造小売業です。全世界に展開しています。北欧デザインのおしゃれな家具が安く購入できることで、世界的に人気を博しています。

ＩＫＥＡの企業コンセプトは、「ホームファニシング」です。日本語に翻訳することは難しい言葉ですが、家具を生活の一部と捉えましょうという意味合いだと考えられます。欧米のように、家具を生活の一部と捉える文化がない日本では、このコンセプトはそぐいません。しかし、世界的な企業であるＩＫＥＡ共通のコンセプトであり、今後はこのホームファニシングが日本でもどれだけ浸透するかが、本当の意味での日本進出成功のバロメーターになると思われます。

現実に日本で、海外の大手小売業が成功するのは難しいといわれています。世界的にメジャーなグローバルリテーラーであるウォルマートやカルフールも日本に参入を果たしましたが、その後の拡大には至っていません。ＩＫＥＡも世界的な収益規模からみると日本はほんお数パーセントであると考えられます。本当の意味で成功といえるかはまだ分かりませんが、実際に店舗を拡大していることは事実です。

グローバルリテーラーの日本進出が難しいといわれる中で、ＩＫＥＡが店舗を増やしている要因は何か？店舗視察をした結果から、探ってみたいと思います。

１．おしゃれなライフスタイルのパターンの提案

ＩＫＥＡでは、ブースごとにＩＫＥＡのコーディネートを空間演出しています。たとえば、ダイニングルームをモデルルームのようにＩＫＥＡの家具で演出し、顧客の創造力を掻き立てます。広いフロアというメリットを活かして、同じダイニングルームの演出を何パターンも見せることで、様々な趣向の顧客に対応しています。

２．ワンウェイ・コントロールによるイベント性の付与

ＩＫＥＡでは、徹底したワンウェイコントロールが特徴です。顧客は、リビングルーム⇒ダイニングルーム⇒寝室⇒キッチンというように、通路を順路に沿って歩くことでくまなくＩＫＥAの商品と演出を見て回ることになります。ワンウェイコントロール自体は、スーパーマーケットでもおなじみの手法です。スーパーマーケットでは、顧客のショートタイムショッピング需要の高まりによりニーズに合わなくなってきていますが、家具というじっくり選んで買うという商品特性上、この手法は有効です。私の周りのあるＩＫＥＡ顧客は、「ＩＫＥＡは、テーマパークに行くのと同じような気持ちで行ける」と述べていました。１で述べた、ライフスタイルシーンの演出とワンウェイコントロールによる様々な場面の可視化が、テーマパークのようなイベント性を付与しているのではないでしょうか。

３．顧客の仕事によるコストダウンと家具に対する敷居の引き下げ

ＩＫＥＡほど、顧客に仕事をさせる家具の小売業はないと思います。家具のセルフサービス販売を実施している小売業は数多くありますが、売場での商品の寸法の計測（計測用のメジャーを配置している）、レジへのキャリー、持ち帰り、組み立てと、家具を購入するにあたり、店員と接するのはレジでの金銭授受だけという状況です。これによって、当然、人件費削減が可能になり、その分が低価格として顧客に還元されています。これは、コストダウンとともに、店員にレジまでの持ち運びを頼まなければならない、ちょっと話を聞くだけだから声をかけづらいという、家具売場に来店することや購入することに対する顧客のストレスを取り除いているといえます。家具に対する敷居を引き下げることで、気軽るに店舗に来店してもらえる環境をつくっているといえます。

４．低価格とデザイン性の二律背反を上手に達成している

ＩＫＥＡの特徴といえば、冒頭にも書きましたがやはり「北欧デザイン」と「低価格」の共存といえます。これまでの日本メーカーの家具では、「良いデザイン＝高価格」「低価格＝陳腐なデザイン」という固定観念があったいえます。ＩＫＥＡは、その常識を変えました。３で述べたように人件費をかけていないことが、大きな要因です。他にも、注目すべきは、ほとんどの家具が組み立て式であることです。組み立て式であるため、全てが本来のサイズよりも小さなダンボールに入って売られています。小さなダンボールに入っているということは、輸送時に場所をとらずに運べるため、輸送費を大幅に削減できるというメリットがあると考えられます。これは、ＩＳＭの手法からは少し外れてしまいますが、流通業として捉えたときには、非常に大きなコストダウンの効果を発揮すると考えられます。おそらく、デザイナーは組み立て式にして小さくすることを前提にデザインを考えているはずです。デザイナーにもコスト意識が根付いていることが、ＩＫＥＡの大きな強みではないでしょうか。

ＩＫＥＡは低価格を、ライフスタイル提案、イベント性の付与、デザイナーの工夫で、上手に付加価値に転嫁しており、それこそが日本市場に上手に参入できた要因ではないでしょうか。日本の消費者は、世界一小売業に対してうるさい消費者であると言われています。そのため、グローバルリテーラーといえども、商売の仕方を変え、日本の消費者ニーズに臨機応変に応えていかなければならないというの一般的な見方です。

しかし、ＩＫＥＡは、付加価値を付与することで、逆に日本の消費者が、ＩＫＥＡに対して寄り添うようなモデルを成立させました。この背景には、コストダウンをしながら、付加価値を高めているというＩＫＥＡの二律背反への挑戦があります。

このように二律背反することを企業の工夫によって達成するイノベーションを起こさなければ、日本市場への進出はなかなか成功しません。

流通コンサルタント　岩瀬敦智（IWASE ATSUTOMO）

官僚制組織がいいの？ネットワーク組織がいいの？

官僚制組織が批判を受け、これからの組織の在り方として、ネットワーク型だという主張が多い。「フラット化した社会」「フラット化した社会のマネジメント」をはじめとして、この最近10年で出された書籍は、概ねネットワーク組織やバーチャル組織についての賞賛や可能性を取り上げている。官僚は、政治の世界でも、悪の象徴のように言われ、又、実際、お役所仕事といった批判的な意味合いの言葉があるように、いいイメージがない。

しかし、本当に、官僚制組織がダメで、ネットワーク組織がいいのだろうか？ということで、両方の組織を対比しながら考えてみます。（･∀･)つ

ピラミッド型の長所は、トップの考えを隅々まで行き渡らせることであり、一方、ネットワーク型の長所は、状況に応じた、柔軟な対応な対応ができることは、なんとなくイメージできるところだ。

更に、もう少し細かく考えてみると

情報量は、ネットワーク型に軍配が上がる。

ピラミッド型⇒2人：1本、3人：2本、・・・5人：4本、ｎ人：ｎ-1本
ネットワーク型⇒2人：1本、3人：3本、・・・5人：10本、ｎ人：ｎ（ｎ-1）/2本

組織に参加する人数が増えるに連れて情報量に圧倒的な差が生じる。
更に、情報の流れもピラミッド型では、コミュニケーションラインが存在するのに対して、ネットワーク型では、参加者が縦横無尽なコミュニケーションとなる。

ピラミッド型では、明確な組織構造が存在し、責任の所在と権限も明確であるのに対して、ネットワーク型では、リーダーの役割は分散するだけでなく、リーダーそのもの選手交代するし、責任の所在や権限も不明確になりやすい。

組織をまとめるための統制も、組織では必要になるが、ピラミッド型では職務権限によるコントロールであり、基本的には、上位からの指揮・命令によるものとなる。一方、ネットワーク型は、価値観による統制にせざるを得ない。個々人の判断による自律的な行動が必要であり、そのためには、最低限のガイドライン等が設けられないとバラバラになる。

ネットワーク組織にはよい部分もありそうだが困難さも伴うと予想でき、簡単にピラミッド型からネットワーク型への移行が有効とも限らない。とすれば、どのような組織に、今後なるのだろうか？

例えば、オルフェウズはリーダーなき組織として、少し前に注目をあび、話題になったが、そうした組織が成り立つには、前提があるだろう。

組織を抜本的に変えるといっても、完全にネットワーク型に変えることは困難であり、望ましくないものであるし、既存の組織の秩序が維持されず、デメリットの面が出ることも考えられる。又、そうしたことを考えていくと、単純に官僚制組織から、ネットワーク型組織への移行は、既存の仕事を回しながらでは考えにくい。

つまり、官僚制組織ｖｓネットワーク組織ではなく、官僚制の要素とネットワーク組織の要素をうまく融合することが必要になると思う。具体的には、両者の長所をいかに組織に取り込み、組織としての秩序と自由度や自律性とのバランスを取っていく、いいとこ取りになるのが、現実的だと思うがどうだろうか？
安易に、又、本を売るため？のネットワーク組織絶賛は、？である。(⌒∇⌒)

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社員のお蔭で成り立つ経営リーダーシップ

インタビューは、アンケートと違って職場の泥臭い内容や、居酒屋でしか出てこないような否定的な本音の意見も聞かれて、組織の実態が把握できる。1対1で個室に入りインタビューをすると、無理やり誘導している訳ではないが、否定的な意見も多く出てくるが、組織のリーダーシップに関する重要性を実感させられることになる。

当然、問題がない組織はないので当たり前であるが、インタビューでは、トップのリーダーシップについて迄、意見が及ぶことも多い。民主党の代表選も間近になったが、菅総理、小沢前幹事長のどちらのリーダーシップが、今後の日本にとって合致しているのかを、良く考えないといけない。

ということで、今日は、トップのリーダーシップについて考えてみたいと思います。（･∀･)つ

リーダーシップに限らず、コミュニケーションにおいても、どのような考え方・価値観・姿勢でいるかが重要だ！そうしたことが、行動に反映される。特に、企業の経営トップのリーダーシップは、テクニックではなく一人の人間としての資質が問われる。

ある企業のインタビューで出てきた内容は、その企業のトップが、自分と合わないと、優秀な管理者であっても、要職から外してしまうとのことであった。その企業のトップは、創業者ではなく、プロパーではあるが、ある程度、組織が大きくなってから入ってきている。そして、実績を上げて頭角を表したそうだ。そして、インタビューに応じてくれた幹部は、創業期からいるので、創業者の先代とは明らかに違うという意見であった。どこが違うのか？と、掘り下げて聞いてみると、先代は、従業員への感謝が根底にあったという。

何故、違うんでしょうね？と続いて聞いて、なるほどと納得したことがある。丸太小屋のような本社でスタートした創業当時は、できたての小さな会社にわざわざ来てくれる社員がありがたくて仕方がなかったそうだ。だから、来てくれた社員を大切にし期待もした。社員の方も、期待されるから一生懸命頑張ったという。

この話を聞いていて、昔、昭和の大経営者、松下幸之助さんの本を読んだとき、同様なことが書いてあったことを思い出した。町工場でスタートした幸之助さんは、初めて来てくれた社員がうれしくて仕方がなくて、その社員がいなくなってしまわないか？といつも心配で、仕事振りを蔭でのぞいては、いつも感謝していたといった話が出てくる。その時の思いを、何万人の会社になった際も、忘れることがなかったという。

ところが、組織が大きくなってからトップになると、どうしても、そうした思いを抱きにくいために、社員に感謝する気持ちが薄れてしまうのであろうか。そのために、簡単に気に入らない社員を外したり、最近、問題になっているように、安易にリストラしてしまうのかのしれない。(´－д－；`)

実は、組織にいると、当たり前のことであるが、誰かに依存しないと生きていくことはできない。新入社員で入った時は、先輩に仕事を教えてもらう。その際は、先輩に依存する。しかし、ある程度、仕事を覚えると独りで仕事ができるようになる。そして、更に、組織の中でキャリアを積むと、一人ではできない大きな仕事を任せられることになる。すると、今度は、部下に依存しないと仕事は完結しない。部下がしっかり仕事をこなしてくれなかったら、一人でできることは、限られている。

そういった意味では、経営者は、最も多くの社員に支えられていて、社員に依存していることになる。だから、感謝しなければならないのである。感謝がない形だけのリーダーシップでは、影響力は与えられない。ベテラン社員が辞めて初めて、支えられていたことを実感しても手遅れだ。つくづく経営リーダーシップは、人間性だと感じることが本当に多いですね。(⌒∇⌒)

松下幸之助パナソニック創業者がリーダーについて書かれた本は、たくさんありますが、一つ紹介します。

リーダーになる人に知っておいてほしいこと
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組織の中の相互依存関係を詳しく書かれた本としては1991年出版と古いが、神戸大の金井教授が書かれているので紹介します。

変革型ミドルの探求―戦略・革新指向の管理者行動
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組織にいる理由 離れる理由・・

今夜は、私の現所属組織を既に退職している元同僚と、久し振りに食事をともにした。２人ともとっても元気で成長していて、私より一回り以上も若い後輩であるが話していて本当に勉強になり、ありがたい。２人は、何故、辞めたのだろう？私自身は、何故、今の会社に残っているのだろう？楽しいお喋りが終わって、帰宅への電車の中で考えた。(￣∠ ￣ )ﾉ

ということで、今日は、何故、人は会社を辞めるのか？或いは辞めないのか？といったことを考えてみます。(｡･ω･)ﾉﾞ

社会学と社会心理学、行動科学で言われているのは、２つの側面である。
１つは、功利コミットメントである。
正確性より分かりやすさを優先して簡単に言うと、組織にいた方が得なことが多いということだ。

いくつか例を挙げると、
クレジット会社のカードを作るときに、勤続年数を書かされるが、長く勤めている方が、カードはつくりやすい。辞めて起業した友人が言っていたが、辞めてしまうのクレジットカードも作れなくなるから、企業の勤めている間に作っていた方がいいよ！とアドバイスをくれたことがある。

長年その会社で勤めた分だけ、仕事のやり方に慣れているが、新しい会社に移れば、１からルールその他を覚える必要があって面倒である。

私の勤めている会社では、自己退職は、退職金が半額になる。長く勤めていると結構大きな額になるので半額を失うのは大きい。といった経済的な面もある。


２つ目は、情緒的コミットメントである。
平たく言うと、損得とは関係なく、その組織に居るのが楽しくて魅力を感じるのである。

組織に対するロイヤリティーや愛着、誇り等である。又、自分自身の価値観と組織の価値観の合致度合も関係が深い。こうしたことが高いと、組織に居続けることになる。行動科学や社会心理学の分野で言われているのは、情緒的なコミットメントの方である。

当然、両面で総合的に考えて辞めるかどうかの意識決定をする。

功利的コミットメントは、住宅ローンを組んでしまったようなもので、やむを得なく組織にいる悪いイメージで、情緒的なコミットメントは、前向きな動機のようなイメージがあるが、実際は、生活がある訳で、情緒的なコミットメントだけが必ずいいとも言いけれない。民主党への政権交代の後、自民党離党し、多くの新党ができて話題になったが、同じような信条があっても同調しない議員がいるのは、選挙に自信がない議員とって不安であるからだと予想する。

では、情緒的なコミットメントが高い組織とは、どんな組織だろう？

まずは、仕事が面白いことだ。単調でなく多様性があり、自分で工夫できる。やらされるのではなく、自分に権限が与えられている。任せれることは、組織から信用され期待されているということなので、期待に応えるようするのは当然である。

組織文化、職場の雰囲気も関係する。
気が合い、何かあると相談できる仲間がいる。組織の理念や価値観が自分自身が共鳴できる。個人の自律を支援したり、革新的・実験的な文化程、仕事のおもしろさとも関係があるが、当然、情緒的コミットメントが高まる。

リーマンショック以前は、新しく採用した社員が辞めてしまうので、辞めないような研修ができないか？といった依頼が多かった。特にＩＴ企業が多かったが、多額の採用費用を掛けても穴のあいたバケツ状態になっているという。書籍でも、若者は、なぜ３年で辞めるのか？といった類の題名の本が、たくさん出版されたのは、多くの企業で同様の悩みがあるからだろう。

そして、上記のような考え方を踏まえ、カリキュラムをデザインして実施したが、自分自身としてすっきりしなかった。なぜなら、研修で解決することが少なく、組織で解決しなければならない要因が多いからだ。実際、社会心理学や行動科学の理論に当てはめて、自分が所属している組織やお客様の組織を当てはめてみると、ほとんど当てはまる。

ということで、優秀な元同僚は、功利的にも情緒的にも、コミットメントを感じられなくなったから辞めたのだと思うし、私自身は、情緒的なコミットメントでは、お世話になった先輩もまだいたり、長く勤めている分、愛着もある。又、前述のように、功利的コミットメントの面も大きいので、まだ、勤めているのだと改めて思う。

しかし、功利的コミットメントだけに縛られて生きるのは悲しい。家族その他もあるので、総合的に考えて意思決定しないといけないが、どこかで状況を変えないと何も変わらない。意思決定は本当に難しいね・・・(⌒∇⌒)

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