NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

組織活動におけるコミュニケーションの重要性

多くの企業で、経営者が口にすることとして必ず定番で出てくるのが、「コミュニケーションが重要だ！メンバーとのコミュニケーションが不足していた・・」という話である。ということで、今日は、組織活動におけるコミュニケーションについて、考えてみたいと思います。

組織や集団が、共通の目標に向かって取り組んでいくには、組織の構成員の考え方や意思を相互に確認し、行動を調整しながら協働していくことになる。各人がバラバラにやっていたのでは、いくら良かれと思って取り組んでも、組織や集団としての一貫性のある活動にはならない。組織活動では、お互いの非言語も含むコミュニケーションにより、相互調整することになる。

何故、コミュニケーションが重要なのだろう？

１つには、意味情報の共有化である。

組織の構成員は、社長や管理職、新入社員に限らず、誰一人、組織の全てのことを把握することはできない。例えば、外部環境の情報についても、「あるお客様については、担当営業はよく知っているが、製造担当は、直接会ったことがないのでわからない。」といった事を完全に埋められないので、部門を越えてお互いにコミュニケーションを図り、共通の設計図を描き、問題解決に当たる必要がある。その際、コミュニケーションによって、互いに意味情報を交換し、価値が確認できることにより、的確な行動を取ることができるのである。

意味情報の共有化が何故必要かといえば、問題解決し易くなるからである。

ＡさんがＢさんに、自部門のことを話す。しかし、全部を理解することでできないので、ＢさんはＡさんに質問をする。Ａさんは、説明した内容を、分かりにくかったのではないかと瞬時に考える。やがて、お互いの状況がわかるようになり、自分がやった方がいいことは何か？相手がやった方がいいことは何か？と考え、役割分担がなされたりする。
こうしたコミュニケーションが、２人だけでなく複数の人と階層間や部門間を越えて行われることにより、問題発見と解決される確率が上がっていくことは、容易に想像できる。

不確実性が高い環境変化の中では、日々発生する問題や、或いは、問題意識を高めることによって意識される課題に当たらなくてはならない。つまり、問題解決能力の向上が必要とされる。そして、問題解決能力を高める上で、コミュニケーションは不可欠であり、自ら他者に働きかけるといった“自律した行動”が求められる。だから“自律”がキーワードなのである。

企業の実務家は、認知心理学者のように体系的に話す訳ではないが、直観的のコミュニケーションの重要性を理解していて、冒頭のような言葉になって現れるのだろう。(⌒∇⌒)

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法人営業と個人営業

営業というと・・・　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　営業と言うと皆さんはどのような姿を想像されるであろうか？靴をすり減らして訪問を重ねる姿であろうか？それとも電話で大量の見込み客に売り込みをする姿であろうか？これらの行動は「営業」という言葉に、ネガティブなイメージを与えている。よく営業関連の求人に、「飛び込み営業は一切ありません」というような謳い文句が書かれているのは、そのようなネガティブなイメージを払拭する為であろう。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

私自身、仕事のキャリアの内10年ほどの期間を営業に携わってきた。少しでも自分のスキルを向上させようと、様々な営業関連の書籍を読んでコツといったものを学ぼうとしたり、関連のセミナーにも参加してきた。然しながら、それらは、私自身のコミュニケーション能力の向上や業務の効率化には多少役立ったと感じるが、実際の業績には余り関連していなかったような気がする。

その理由は何であったのだろうか？二つ考えられる。

一つ目は、私が携わってきた営業という仕事が、法人営業であり、法人営業に求められる営業活動が、多くのノウハウ本に書かれていることと必ずしも全て合致するものではない点。

二つ目は、多くのノウハウ本に書かれているような営業の世界は、限られた一握りのスーパーセールスマンの世界であり、凡庸な私には、彼らのような仕事術を全て体得するということが難しかった為であると考えている。

個人向けの営業と法人向けの営業　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　消費財の世界であれば、人を媒体とする営業は極力少なくしていく方向が正解であろう。そもそもアパレルや宝飾品、自動車等のような商品は、商品自体の優劣によってモノの売れ方は大きく左右されるし、誰が売ろうと大きくは違わない。また営業のプロセスも、極力分業化し、冒頭でお話ししたような、見込み客の確保、フォローは、従来の営業活動とは別のところで、仕組化して行うのが通常であろう。

昨今は、顧客の多様なニーズに応えるべく、ターゲット層を限りなく絞り込み、見込み客を集めるという方法に注目が集中しており、ニッチメディア広告やメルマガ、ブログを活用するといったように、商品の販売コストは極力抑えることによって、厳しい競争に対抗するという状況である。

しかしこれはあくまでも個人向けの営業の話であり、法人向けの営業と言うとそうは簡単にはいかない。先に述べたように私のキャリアが法人営業であったこと、個人向けの営業は世の著名なコンサルタントの方が、数多くの出版をしていること、しかもその方向性を考えると、最終的には営業レス、若しくはスーパー営業マンになろうという両極端の話に行きついてしまうということから、私のブログでは法人営業の分野を考えて行こうと思う。次回はまず法人営業の魅力、特性と基本的な法人営業のプロセスについて検討する予定である。

渡邉

プロジェクト型チーム制組織と“自律”

前回は、プロジェクト型チーム制組織と“自立”について考えたので、もう一つの“自律”とプロジェクト型チーム制組織について整理してみます。

プロジェクトチーム型チーム制組織では、組織の構成員の自律（autonomy）も、自立（independence）同様に重要である。

プロジェクト型チーム制組織であるとしても、長（上司）が存在する。そして、長がすべてを判断できるということは、不可能であり現実的ではなない。中には、性格なのか、非常に細かいことまで報告を求めている管理者がいるが、仕事の生産性や部下のモチベーションを下げているケースも多々見受けられる。

むしろ、メンバー（部下）の自主性や自発的な行動の発揮が求められるし、時には、長（上司）と意見が衝突しても、しっかりとした主張を持って行動することにより、大きな成果に繋がっていく。

自律するためにどうすればいいのか？
組織論の専門書を見ると難しく書いてあるが、ほとんどのことは、サッカーで説明できると思う。中村俊介が横浜マリノスに久しぶりに復帰したこともあり、サッカーで考え見たいと思う。

自律には、内発的動機付けが重要？
外発的動機付けが、外からのリワード（報酬、昇格、褒める、叱る等）であるのに対して、内発的動機付けは、自己決定できたりすることにより内面から動機付けされるとしている。重要ではあると思うが、組織の目標との関わりをどう考えたらいいのだろうか？サッカー小僧は、昔からサッカーそのものが好きでたまらないのである。しかし、それだけでは十分ではない。

組織コミットメント理論は有効？
当然、組織が一体となって、取り組んでいくことは大切なことである。当然、バラバラであっていいわけがない。しかし、組織が間違った方向にコミットメントした場合、どのように修正するのであろうか？かし、相手があることである。相手が作戦を変えてきたのに、ワンパターンでコミットメントしても仕方がない。サッカーで言えば、間違ったシフトに固執してしまうと柔軟性が無くなる。

サッカーの試合であれば、相手の出方次第で柔軟に、自分の動きを修正しなければならない。敵と見方の動きを見て即座に判断し、「パスをするのか？ゴールにいきなり蹴り込むのか？」を決めている。サッカー日本代表であれば、他の選手がパスを渡す際に、いちいち中村俊輔に確認しないだろう。
そして、時には、中村俊輔と他の選手が意見が合わなかったり、間合いが取れなかったりすることはあるだろう。チームの目標に、真剣に向かっていけば、当然、ぶつかる局面も出てきて然るべしだ。

つまり、組織における自律的な行動とは、組織の大きな方向性の中で、最終目標に向かって、周りの状況を敏感にキャッチしながら、自分自身の与えられた役割を中心に、自分で考え、行動し、成果に繋げる行動である。

企業組織であれば、トップ方針にそって、後は、まさに「自律的な行動」により、各組織の構成員は、目の前の仕事に邁進することである。
組織の構成員の行動が、本当に、最終目的に、繋がっている自律的な行動であるかをしっかりと見極めなくてはならない。単に、やる気がある。積極的であるといったレベルではないのである。

予測が難しい環境変化と組織構造

前回は、カンパニー制を見直す企業が多くなったことを書いたので、予測が難しい環境変化の中で、組織構造に焦点を当てて考えみたい。

組織をオープンシステムとして捉える考え方に異論がある人はいないと思うが、外部環境の影響を大なり小なり受けることになる。どんな大きな企業であっても、１社の力でどうしようもできない政治・経済・技術革新その他マクロ環境や、自社に直接的な影響もたらす、競合他社の動き、顧客や供給業者の動きその他ミクロ環境にである。

こうした外部環境は、完全に自社でコントロールすることは、不可能である。例えば、それぞれの組織が置かれて状況の中で意思決定するが、他社の意思決定まで関与することはできないからだ。
例えば、自社の主力商品の値上げといった意思決定をしたとすると、競合他社は、シェアを伸ばすチャンスだと考えて値下げするかもしれないし、逆に、利益率を上げるチャンスと捉え、値上げするかもしれない。そうした自社も複数の企業の連鎖を予測するのは、神業である。もちろん、シナリオプランニングといった戦略立案の考え方もあるが、それとれ完全とは言えない。

近年は、中国やロシア等の社会主義国家が自由経済に参加するといった大きな動きも影響したデフレ基調等、更に、不確実性が増しているのは、誰しも実感していると思う。

では、そうした不確実性が高い環境に対応するための、組織構造はどうあるべきであろうか？このテーマに関しては、既に古く４０年も前に、ローレンス＆ロッシュが、コンティンジェーシー理論（条件適合理論）として、環境変化に合わせて集権化や分化を選択すべきといった主張をしている。

職能別組織や事業部制組織を、現在も採用している組織が多いが、流れとしては、フラット化組織への移行は多くなった。組織のフラット化は、部課長といった階層を減らし意思決定の迅速化を図るものである。
又、組織のメンバーの知恵を結集しないと、不確実性が高い環境へは対応できない。ドラッカーは、２０年も前に、オーケストラや病院といったプロフェッショナル組織の例を出し、知識や情報が主体となった組織に変化していくと言った。
同じくサベージは、工業化社会で機能したピラミッド組織（職能別も事業部別も基本的には、ピラミッド組織である）の効果性が薄れ、ヒューマンネットワーク組織が有効になると言っている。

フラット化は縦組織の改革であるが、プロジェクトチーム制組織は、横（部課）の壁も取り除き、不確実性の高い環境変化下では機能的である。
プロジェクトチーム制組織はフラット化組織よりも身軽で、部や課といった境界線により仕事をするのではなく、都度発生するタスクを遂行するために、必要な人材が集められ、タスクが終了すれば解散する組織である。

実は、私が入社した２５年前以前から、現所属会社では、プロジェクトチーム制組織であった。障子の鴨居と敷居に喩え、社内では「鴨居と敷居組織」と呼んでいた。つまり、鴨居はベテラン管理者で、敷居は新人である。ベテラン管理者は新人の育成責任はあるが、それ以外は１００数十名いるどのコンサルタントと、組むのも自由なのである。コンサルタントといった業種にマッチングもよく、効果的に機能していたと思う。

しかし、こうした組織が機能するには、組織の構成員が自律していることが前提条件である。つまり、ドラッカーが言うプロフェッショナルでなければならない。そして、組織の運営は複雑になるので、運転技術も大切だ。よく、こうした前提条件を考えないで、流行や思いつきで組織の構造だけを毎年変更している企業があるが、効果があがるどころか組織の構成員が混乱し、逆に、非効果的になってしまうことも多い。

組織の構造は人材とセットである。都度プロジェクト型のチーム制では、サッカーの中村俊輔のように、他のメンバーの動きを見ながら、その場その場で機敏に判断して動かなくてはならない。つまり、自律的に動ける人材であることが前提だ。しかし、ここが難しい。自律型人材を育成するためには、自律型の人材を育成するのが先か、組織構造の変革が先かである。正に、鶏が先か卵が先かということになる。

私の意見としては、組織構造の方が先であると思う。野球のルールの中で、いくらサッカーの練習をしてもうまくならない。環境変化の不確実性が高い中では、組織構造はプロジェクト型チーム制のような柔軟な体制が有効であるならば、その体制で慣れて学習することの方が合理性が高いと思う。

カンパニー制（組織構造）を考える！

最近、事業部制やカンパニー制を取りやめる企業が多い。何故なんだろう？新しいマネジメントを考える際、組織構造は、重要で大きなテーマである。

マネジメントの前提は、基本的には、コンティンジェーシーだ！組織の構造も同様で、唯一絶対の組織構造は存在しない。組織構造には、メリットかデメリットがあり、置かれた環境下においてどう判断するかである。

事業部制とカンパニー制は、会社の定義にもよるが基本的な発想は同じである。職能制組織では、調達・開発・製造・営業・企画等のどこが悪いのかの責任の所在が明確でないが、事業部制やカンパニー制であれば、儲けの単位を明確にして、どこが儲かっていて、どこが儲かっていないのかがわかる。商品別、地域別など、様々な括りはあるが、基本的には、責任の所在は明確だ。これば事業部制カンパニー制の１番のメリットだ。

逆に、デメリットは、
１．短期志向になりすぎることだ！数年後に成果が出るような取り組みは後回しにされる。
２．事業部間、カンパニー間の競争が行き過ぎ、隙間ができ商品が落ちる。
３．事業部間、カンパニー間で、重複した研究・商品開発をしてしまう。
４．人事異動が難しくなり、全体最適の人事配置が難しくなる。　　等々

実際、少し前になるが、組織構造のコンサルテーションを数社担当したが、その中の1社は、上記の1～4のデメリットが全て出ていて、ある一つの企業のトップは頭を抱えていた。なぜなら「わかっているが変えられない」ためである。
その企業は、コンピュータＳｉｅｒで全体で、1200名位の規模であり、業種別のカンパニーを20年間やってきた。上記のようなデメリットは、特に最近、ビジネスを進める上での自覚はあったが、特に、１度出来上がったスキームはなかなか変えられないという。各カンパニー長の権限が強すぎて、変革しようと試みてもなかなか変わらない。そのために、外部を使うことになった。

現所属会社でも、カンパニー制を導入したことがあるが、上記のようなデメリットが顕著に出た。業務改革チームが階層別研修のカリキュラムを作ったり、カンパニー制で仕事を回そうとするので、他のカンパニーのテーマに適任な人材がアサインされないなど、同じことが起こるんだなと実感した。

事業部制を更に、発展させ、人事機能や賃金決定権限も加えたのが、カンパニー制と一般的に言われているが、もっと上記のようなデメリットが強く出る。

一方、現状の環境動向を踏まえると、不確実性、複雑性が増す中で、デメリットの方が大きくなってきたことは、容易に理解できる。そうした中で、組織構造の変革が迫られている。そして、ＩＴ技術やネットワーク技術の進歩による可能性も含めての幅広い検討が行われている。

組織構造は、戦略そのものであるとった面もあるし、組織文化、もっと具体的に言うと、組織の構成員の日々のコミュニケーションの取り方にも影響がある。官僚組織を見れば、どのようなコミュニケーションが起こるかは明白だ。そして、その効果は大きい。逆にいえば、環境に合致しない組織構造は、そのロスが計り知れない。特に、カンパニー制での調整コストは、物凄い。組織構造の検討は、本当に慎重に且つ、変革は大胆にしないといけない重要なテーマであると感じる。

組織構造を深く検討した学者が少ない中で、第一人者は、Ｊ・Ｒガルブレイスで、現所属会社でも何度か日本でセミナーをお願いしたことがある。そのガルブレイスの著書の中でも、従来からある機能別組織／事業別組織等の組織形態にとどまらず、組織の役割・影響の考察をもとに戦略を実現するための様々な組織のあり方を提示しており、更に、バーチャル組織にも触れている。組織設計を考える上では新しい視点が得られる一冊だと思います。

組織設計のマネジメント―競争優位の組織づくり
著者：ジェイ・R. ガルブレイス
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身近になってきたネットワーク組織の可能性

前回は、ネットワーク社会から派生するリーダーシップ・マネジメントの観点から考えたので、今日は、組織の形態について考えてみたいと思います。

「ウィキペディア」は、インターネット上の無料辞書で、私も「お気に入り」に入れていつも活用させていただいている共同制作型の百貨辞典である。専従の編集者は5人だけで、何万人もの一般ユーザーがボランティアで参加することによって出来上がっているのは、有名である。

英語版での項目数２３０万項目（ちなみにブルタニカ百科事典１３万項目）
日本版での項目数５０万項目（ちなみに広辞苑２３万項目）
をはじめ、全世界２５０言語のサイトが運営されている。

そして、こうした組織の形態を「ウィキ型組織」と言われ、現在では、当たり前に利用している人が多いと思うが、知人のＩＣＴ系のコンサルタントから、様々なことを教えてくれた。

今に始まったことではなく、もう、１５年以上前、リナース・トーバルスが、オープンイノベーションとして、商用に耐えうるリナックスを完成させてしまったリナックスも、ウィキペディア同様に、無料でボランティアでバージョンアップを重ねている。

何故、こうしたことが、可能であるかと言えば、インターネット環境の進展がある。特に、「知」に関しては、場所と時間を越えてバリアフリーである。最近、システム開発を、オフシェアでインドでやっていたりするが、本当に働き方が変わったと思う。東京で頼むＷｅｂサイト構築のコーディングといった作業については、サイト構築会社をやっている友人に聞くと、東京で4万円/1日の単価は、バングラディッシュでは100円/1日であり、その差の大きさにビックリする。

全ての業種・業態が、ウィキ型なるとは思わないが、オープンネットワークの要素が仕事に多かれ少なかれ入ってくるだろう。そして、その方が、あきらかに、従来の工業化社会を前提に出来上がった組織の中での仕事の進め方よりも、効果性が高く且つ低コストである。

ちなみに、私の知人に、「コンサルタント業界でウィキ型を採用しているところを知っている？」と尋ねたら、直に、アメリカのコンサルタント会社べリングポイントのウイキ型組織の記事を送ってくれた。この方は、アメリカのＭＢＡもとられているので、海外の情報にも詳しく、本当に幅広い考え方を教えてくれる。感謝します。但し、英語なので、「読むのは大変だな～」と、やはり別の組織の御同業のコンサルタントとメールでやりとりしていたら、「いい同時翻訳ソフトがあるから、心配しないで」と教えてくれた。やはり、組織を越えると問題解決は早い。

すでに、情報システムといった業界だけでなく、無印など、新商品開発に活用するなど、メーカーであっても、ユーザーイノベーション的に、運営されているところも多い。

新しい時代への生まれ変わりでは、多くの機会が創出される。早稲田大学の山田英夫教授の研究で、先行優位か、後発優位かといった研究もあるが、この新しい流れが、どちらだろうか？多分、私は、先行優位であると予測する。後発優位の場合、簡単に模倣できるといったことを挙げられるが、メルマガコンサルタントの平野友朗さんをはじめ、初期の段階で、はじめた人は、多くのアドレスといった財産を獲得して、今も恩恵を受けている。やり方は、模倣されてしまっても、集めた無形資産の価値は大きい。

しかし、新しい組織形態は、ネットワーク組織と簡単に言うが、その運営についての研究は、いくつか論文や書籍も出ているが、これからだろ？しかし、試行錯誤は避けられない。今年は、実際に、組織運営を試みてみたいと思う。

ＩＣＴ、グローバル化で変わるリーダーシップとマネジメント

新しいタイプの組織は、今までの組織とは明らかに、異なっている。その効果性、可能性も含めて、今後の組織とリーダーシップ・マネジメントについて考えみたい。

実は、次世代経営研究会を始めたのも、今までのリーダーシップ・マネジメント理論が、実態に合わなくなっているのではないか？と感じ始めたからだ。

今の組織の形は、業種・業態の違いはあるものの、工業化社会を前提としている。上下関係、指揮命令系統がある。昨日書いたコンフロンテーションに象徴されるように変革のリーダーシップが求めれれている。しかし、多くの日常の仕事は、従来型のリーダシップ・マネジメントの考え方で廻っている。

ところが、この上下関係・指揮命令系統を前提としたリーダーシップ・マネジメントが、若い世代には通用しない。上が指示をしたからといって、従来のように、動かなくなっているのである。
こうした若い世代を、工業化社会モデルの組織観がある経営者や管理者は、「俺様社員」と名づけ、自分達の若い時と比べて「生意気だ！わかっていない！」と言う。そして、学校や家庭教育ができていないと嘆く。確かに、一面だけをとらえれば、言わんとすることはわかる。しかし、本当にそれだけだろうか？

四捨五入すると５０歳になる私でさえ、違和感を感じるようになった。トップから指示を受けても、何となく従来のように「わかりました！」と、言えなくなっているのである。自分でも何故だろう？と考えてみた。まだ、結論は出ていないが、一つには、工業化社会からネットワーク社会への移行期であり、両方のリーダーシップとマネジメントが混在している実態が、無意識に違和感を感じさせているのだろう。

環境変化による不確実性や複雑性が増し、企業や個人が求めるソリューションに、組織の一部の人間では解決できなくなっている。最近、盛んになっているＭ＆Ａ、コラボレーション、オープンイノベーションは、こうした環境に起因していると思われる。現在の状況下では、従来の組織の括りを越えて、必要な時に必要な知識・スキルを持った人が集まる方が効果性が高い場合が多いのでないか？

又、インターネット、更にブロードバンドのインフラの整備により、距離と時間を無くし、組織を越えたネットワーク社会を進展させた。
私自身も、複数のＳＮＳ（ソーシャル・ネットワーク・サービス）に参加し、顔も知らない方とコミュニケーションをとり、時折、「〇〇について、知っている人、教えてください」とやっている。そして、問題解決されたことも多い。

若い世代であれば、私の世代よりも、更に、所属組織を越えた複数のネットワークでのコミュニケーションが当たり前なのではないか？と予想する。閉じられた組織の中での上司からの指示よりも、ＳＮＳの中で的確な答えが得られたり、自分のことを心理的に理解してもらえたりといったこともあるのかもしれない。（ＳＮＳの在り方そのものについては、検討が必要であると思うが・・）

以上のような中で、トップダウン・ボトムアップや、２０年程前、読んで素晴らしいと感じたが、野中郁次朗さんが提唱したミドルダウン・ミドルアップの考え方は、工業化社会での組織運営の中でのリーダーシップやマネジメントを前提としているのだろうと改めて思う。

ネットワーク社会で機能するのは、ヒエアルキーや中心のないコラボレーションを前提としたリーダーシップやマネジメントだと思う。そして、No　management is best management は、故本田宗一郎さんの言葉であったと記憶しているが、ブラジルのセムラ社やグーグルなど、注目される企業の運営は、まさに、No　management is best management 　である。スパン　オブ　コントロールといった言葉は、もはや、工業化時代の遺物かもしれない。大きな変化の予感させられる今日この頃であるが、100年前にできあがったマネジメントの考え方を、まさに、問い直す年になると思う。

企業理念と組織文化

企業理念が浸透しないという悩みを抱えるトップは多い。特に、急激な中途入社で、人員増員した企業は、前の所属企業の文化を持ち込んでくる。そのため、トップの関心事は、組織が崩壊しないためにも理念浸透である。先日、急成長しているライブ・レボリューションの増永社長にお話をうかがったが、急成長しているが、一切中途は取らない。価値観が共有できないからだとおっしゃっていた。また、ビックリしたのは、「バリューマネジメントを重視しているのですか？」といった問いにも、「厳選して価値観に合わない人は、最初から入ってもらっていないので、バリューマネジメントをする必要がない」といった応えがかえってきた。言われてみれば、その通りであり、経営理念や組織文化を大切にしていることが、ヒシヒシと伝わってきた。

昨日まで、企業理念と組織文化の関係について考えてみたい。
起業家であれば、自分一人では実現できないビジョンを他の人たちと共同して成し遂げるために、リーダーシップを発揮する。リーダーシップの定義として一番好きなのは、ドラッカーの定義で、「フォロアーがいること」と本質をシンプルに言っている。確かに、南国の孤島ではリーダーシップは取れない。一緒に自分を支えてくれる人がいて、はじめてリーダーシップが発揮できる。

いずれにしてもトップの組織の構成員とのコミュニケーションを通して、共有化した特有の言葉により、組織の構成員の価値観や行動に影響を与える。
ちなみに、ライブレボリューションの企業理念を象徴する言葉は「人生革命」である。若くして起業し経営していくなかで、企業経営にかかわる全ての人生革命に関わりたいといった想いが込められている。

組織の規模が大きくなると、組織の階層を通してまとまりをつくっていくことになる。サブユニットの内部にまとまりを生み出していけばいいが、時として、部分的なまとまりとなり、組織全体とすれば望ましいものにならないこともある。つまり、組織全体が望ましいと考える文化とは異なるサブカルチャーが形成されてしまうのである。

最近特に多い悩みとしては、世代間ギャップによるサブカルチャーの問題だ。
若い人のことを「俺様社員」と呼び、考え方や価値観の違いに手を焼いている管理者は多い。もちろん、若い人の視点からすれば、おじさんの考え方や価値観は、人によっては「うざい」と言ったことになるのだろう。
理念と異なったサブカルチャーが形成されると、経営理念とは掛け離れた行動が生じる可能性があり、更には、組織として分派行動や葛藤が生じてまとまりが無くなってしまうこともある。

組織文化については、壮大な話になるので、理念　言葉に焦点を当てて考えてみる。ノーベル経済学者ケネス・アローの名著「組織の限界」では、言語について、詳しく述べられている。言葉がなければ、人々は相互作用を展開できない。人が特定の組織での特有の言語を身につけることは、関係特殊投資（その組織以外では価値を持たない投資のこと）になる。

しかし、特有の組織言語は、組織のメンバーシップを形成することで、他の組織とは異なる意思疎通をもたらすことになる。そして、その言葉を身につけた人同士は、頻繁にコミュニケーションを取るようになり、そうした過程を通して、組織文化は他社とは異なるものとして醸成される。だから、理念は重要なのである。

そうしたことを、深く理解しているからだと思うが、ライブレボリューションの増永社長は、2万人以上の応募がある中で、急激に人を増やすことはしない。さらに、LR Heartというクレドをまとめ、組織の構成員への確認を最重要にしている。

※原文も難解な言い回しですが、翻訳は更に原文を直訳的に訳しているためにかえってわかりにくくなっていますので、英語が得意な方は、原文の方をお読みになることをお勧めします。

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ＭＢＢ（Manegement By Belief:思いによる経営）

ＭＢＯ（Ｍａｎｅｊｅｍｅｎｔｏ Ｂｙ　Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ）目標管理を導入している企業は多い。そして、私個人では、評価との連動についてはあまり好みではなかったが、実際、目標管理と評価を連動させたところが以外とうまくいっていないといった企業のアンケートデータを見ると、やっぱりか！と思ってしまう。（アンケートデータについては、マテリアル人事労務管理「新版」に詳しい。

いずれにしても、多くの企業で目標管理が導入されている。シュレイの方針管理的な色彩が強いものから、マクレガーのメンバーの主体性を重視するもの、ドラッカーの「目標を設定すれば、目標そのものがマネジメントしてくれる」といった考え方まで、多少の違いはあるが、基本的には、全社目標をブレイクダウンして、ＰＤＣＡ（計画-実行-検証-改善）といったマネジメントサイクルを回すことには変わりがない。

ＭＢＯ目標管理であるが、どの位、うまくいっている企業があるのだろうか？もちろん、理屈としては、全社目標を部門目標　課目標　個人目標と連鎖していくことはその通りであろう。しかし、個人の自主的な運営を謳いながら、実際は、個人の思いの反映させるのは難しいのではないか？と感じる。まして、評価と連動してしまうと、その公平性に目がいきがちになり、目標そのものが高すぎた低すぎたといった内向きな話になる。さらに、部門を越えて目標の難易度、貢献度その他の揃えて、誰にも納得がいくように評価するのは不可能でないかと思う。

好況時に比べて、転職が厳しくなっているが、終身雇用が崩壊し、情報化によりフラット化が進む中で、従来のような組織への忠誠心は無くなり、個人主義的になっていく流れは止まらないだろう。そうした中で、企業としても、社員が入社したのち、育った頃に転職されたのではたまらないが、引きとめは正直難しい。

こうした背景を踏まえてかどうかはわからないが、ナレッジマネジメントで有名な野中郁次朗氏のグループが、ＭＢＢ（Manegement By Belief:思いによる経営）といった考え方を提唱した。

ＭＢＢは、組織と個人の目標を設定するといった点では共通であるが、管理者と個人の面談の際、「価値観」について対話し、個人のやりたいことを実現する「場」をつくり、個の思いを集約し、組織の知として共有していくいったボトムアップベクトルが重視される。

伊奈食品工業の塚越会長などの実務家は、「いい会社をつくりましょう。」と言い、法政大学院　嶋口充輝教授は、随分以前からアンビジョンといった表現を使っているが、近い考え方だろう。従来の個人を統制する手段が通用しなくなった今日、マネジメントの効果性を高めていく上での可能性を感じる。

「見える化」をしない仏教のマネジメント

数年前から、“見える化”といった言葉を聞くようになった。内部統制が強化されたこともあり、何でもかんでも見える化だ！見える化は、メリットは大きい。先日、訪問したホンダカーズ神奈川中央の相澤会長からいただいた小冊子には、ホンダカーズ神奈川中央で行われている見える化がこと細かく記載されていて確かにわかりやすい。

しかし、見える化は、いかなる場合も有効だろうか？ＩＴスキルスタンダードでは、スキルを明確にしたために、かえってＳＥの単価が下がったと言われている。

ということで、仏教を題材にして、見える化のメリットとデメリットについて、考えてみます。　　　
※ちなみに誤解があるといけないので、最初にお断りしていきますが、私自身は無宗教で、宗教の善し悪しを言う立場にありません。ひろさちやさんの講演で聴いた話や、本、仏教関係の学校を卒業した知人からの情報を整理しているだけです。

何故、仏教を取り上げたかたと言うと、キリスト教と異なる特徴があるからだ。教えそのものについては詳しくないが、宗教について詳しくない私でも明らかに違う点がある。

キリスト教の聖書は、全世界の言語に翻訳されているが、仏教の場合、仏典については、外国にいってもそのままである。そうすると、聖書には、何が書いてあるのかが理解できるが、仏典は、何が書いてあるか全く分からない。だから、神秘的なのだそうだ。不思議なことだが、外国人の中には、キリスト教徒でありながら、仏教が好きな人もいるとのことである。これも、何が書いてあるかわからないからだ。もし、わかったら、両方を信じることはできないだろう。

仏教では、わからないから神秘的であるが、大昔には、そのまま訳すというより、違う形で万民に伝えることは試みられている。例えば、室町時代には、和歌の中で仏典にあるような内容が出てくる。江戸時代になると、寺子屋により「腹八分目」といった分かりやすい例えで伝えている。又、仏典がわからないから、お寺の坊さんは、難しいことをわかりやすく辻説法で庶民に伝えることで、存在感を増すことになった。
 
一方、キリスト教は、全て分かりやすくしているので、神秘性は低い。そうした場合、布教のために必要なのは奇跡なのである。目が見えない人が見えるようになった！といった奇跡が必要になるのである。キリスト教を新興宗教と一緒にするとキリスト教徒には怒られるが、奇跡で掌握するといった点では共通する面もある。

つまり、最初に戻ると、見える化をすることは、メリットばかりではない。返って、提供する側の価値を落としたり、無理なこじつけをしなくてはならなくなる可能性が生じるのである。
「知らぬが仏」といった言葉があるのは、知らない方が、いい場合もあるといった例えだ。同じように、何を見える化して、何は見える化しない方がいいのかを考えるのも視点が広がっていいと思う。