NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

スターバックスコーヒージャパンに見るストアコセンプトの役割

ストアコンセプトの設定は、小売業やサービス業、飲食業が成功する１つの鍵になります。

スターバックスコーヒーが日本でも成長できた一つの要因として、ストアコンセプトの設定が挙げられます。

スターバックスコーヒーでは、「サードプレイス」というコンセプトを標榜していました。これは、「家庭」でもなく「職場」でもない、第３の場所としてスターバックスのショップ空間があるということです。

具体的には、くつろげる空間、楽しめる空間といったところです。

このストアコンセプトに紐づく形で、種類の豊富なラインナップ、ウッド調のテーブルやイスをはじめとする内装のイメージ、全席禁煙、明るく笑顔での接客などの要素が存在していると考えると、一貫性が見えてきます。

スターバックスコーヒーはライバルであるドトールコーヒーに比べて、商品の価格が高い、オーダーしてから商品を受け取るまでの時間がかかるなどの、顧客から見た不都合があります。

しかし、「サードプレイス」というストアコンセプトで、「安価な飲料やサイドメニューを迅速に出す」というコンセプトではなく、「少し高くても、くつろげる、楽しめる空間を提供する」ことを、根の部分に持って、様々な施策を実行しているからこそ、コンセプトに共感した顧客が納得して利用することができるのではないでしょうか。

以前、友人でスターバックスにいまだに一度も行ったことがないという人がいます。彼は、喫煙をするから、全席禁煙であるスターバックスコーヒーに行かないそうです。

ストアコンセプトは、戦略ドメインから派生します。ドメインについては、以前に「スープストックトーキョー」の事例で述べました。誰に、何を、どのようにという３つを考えることです。

スターバックスコーヒーが考えた「誰に」という範囲に、私の友人は入っていないことになります。

それまで、日本に喫茶店チェーンで全席禁煙というスタイルはありませんでした。

スターバックスコーヒーでは、「なにを」提供するかを考えた時に、その部分は犠牲にしても、飲料やサイドメニューの提供を通してやすらぎやくつろぎ、楽しさなどを提供しようと考えたのではないでしょうか。

戦略は「選択と集中」です。しっかりと選択し集中してドメインを策定した結果が、日本での成長の要因だったと考えられます。

そのドメインに従って、商品、店舗内装、販売促進、接客などの施策を考えた結果が今のスタイルです。そして、そのドメインをしっかりと端的なフレーズで表したのが「サードプレイス」というストアコンセプトです。

ストアコンセプトは対外的にも対内的にも、自社のドメインにもとづく考え方を知らしめる役割を担っています。

小売業者は、自社のドメインが何かを見直し、それをストアコンセプトという形でしっかり発信していく必要があります。

流通コンサルタント　岩瀬敦智

自社株主の８０％評価制度

事業承継が円滑に進まない理由の一つに、相続制度と事業承継が複雑に絡み合っていることが一つの理由に良く挙げられます。この課題を一部解消し円滑な事業承継を進める為、2008年10月に中小企業経営承継円滑化法が施工されました。今回は円滑化法の中でも目玉となっている自社株式の80％の評価減ついて今日は述べてみたいと思います。

最近、よくこの制度について相談されることが多くなっています。本来であれば、相続についての制度的な仕組みのために企業の顧問税理士の先生に相談すればよいことなのですが、多くの先生は事業承継について積極的に相談には乗らないようです。かといって、今回の制度により大きく事業承継が円滑になるかについては、はなはだ疑問に思っています。

相続税評価を80％評価減出来る、相続税の自社株式80％評価減制度

簡単に説明すると・・・・。

Ａ社において常務（息子）が、社長（親）から会社の株式を相続し、社長となりＡ社を経営していく場合に、常務が支払うはずの相続税額のうち、相続で取得した株式80％にかかる納税が猶予される。（上限は相続前からすでに保有していた、発行済み株式総数の3分の2に達するまで）

非常に画期的な制度だとここまでを見ると思えてしまうのですが、詳しく見てみると特例、猶予と言うことだけあって非常に制約がたくさんあります。相談される企業さんもメリットの部分だけを、見て相談に来ます。以下にその制約を記述します。

制約①
会社の代表者に後継者が就任しないとこの制度は利用できない。したがって、事業承継の計画段階では活用が出来ない。
制約②
経済産業大臣の確認を受ける必要がある。さらに、５年計画後は毎年受ける必要がある。会社を運営する事務負担が増大する。
制約③
事業承継後、相続した株式を死ぬまで持ち続けなければ、相続時にさかのぼり猶予した税金と利子税を支払うこととなる。
制約④
雇用を8割維持しなければならない。現状の景気状況で雇用の維持を確約することは難しい。

以上が主な内容ですが、現在の不確実性の高い外部環境の中でこの制度を選択できる経営者が何人いるでしょうか？さらにこれから、Ｍ＆Ａや事業譲渡、合併分割がますます一般的になっていく時代に、株を譲渡するとさかのぼって課税されるというのはちょっとリスキーなことだと思います。多額の相続税のかかる成長を目指す企業であればかえって、考えてしまいます。
したがって、事業承継を相変わらず一部分からのみ考えられた制度だと私は、認識しています。なかなか国の施策により事業承継問題を解決することは難しいことが理解できます。次回は、民法の特例（遺留分への配慮）について述べたいと思います。

ＩＫＥＡの日本参入の秘訣

ＩＫＥＡの店舗数が増えてきました。ＩＫＥＡは、スウェーデン発祥の家具の製造小売業です。全世界に展開しています。北欧デザインのおしゃれな家具が安く購入できることで、世界的に人気を博しています。

ＩＫＥＡの企業コンセプトは、「ホームファニシング」です。日本語に翻訳することは難しい言葉ですが、家具を生活の一部と捉えましょうという意味合いだと考えられます。欧米のように、家具を生活の一部と捉える文化がない日本では、このコンセプトはそぐいません。しかし、世界的な企業であるＩＫＥＡ共通のコンセプトであり、今後はこのホームファニシングが日本でもどれだけ浸透するかが、本当の意味での日本進出成功のバロメーターになると思われます。

現実に日本で、海外の大手小売業が成功するのは難しいといわれています。世界的にメジャーなグローバルリテーラーであるウォルマートやカルフールも日本に参入を果たしましたが、その後の拡大には至っていません。ＩＫＥＡも世界的な収益規模からみると日本はほんお数パーセントであると考えられます。本当の意味で成功といえるかはまだ分かりませんが、実際に店舗を拡大していることは事実です。

グローバルリテーラーの日本進出が難しいといわれる中で、ＩＫＥＡが店舗を増やしている要因は何か？店舗視察をした結果から、探ってみたいと思います。

１．おしゃれなライフスタイルのパターンの提案

ＩＫＥＡでは、ブースごとにＩＫＥＡのコーディネートを空間演出しています。たとえば、ダイニングルームをモデルルームのようにＩＫＥＡの家具で演出し、顧客の創造力を掻き立てます。広いフロアというメリットを活かして、同じダイニングルームの演出を何パターンも見せることで、様々な趣向の顧客に対応しています。

２．ワンウェイ・コントロールによるイベント性の付与

ＩＫＥＡでは、徹底したワンウェイコントロールが特徴です。顧客は、リビングルーム⇒ダイニングルーム⇒寝室⇒キッチンというように、通路を順路に沿って歩くことでくまなくＩＫＥAの商品と演出を見て回ることになります。ワンウェイコントロール自体は、スーパーマーケットでもおなじみの手法です。スーパーマーケットでは、顧客のショートタイムショッピング需要の高まりによりニーズに合わなくなってきていますが、家具というじっくり選んで買うという商品特性上、この手法は有効です。私の周りのあるＩＫＥＡ顧客は、「ＩＫＥＡは、テーマパークに行くのと同じような気持ちで行ける」と述べていました。１で述べた、ライフスタイルシーンの演出とワンウェイコントロールによる様々な場面の可視化が、テーマパークのようなイベント性を付与しているのではないでしょうか。

３．顧客の仕事によるコストダウンと家具に対する敷居の引き下げ

ＩＫＥＡほど、顧客に仕事をさせる家具の小売業はないと思います。家具のセルフサービス販売を実施している小売業は数多くありますが、売場での商品の寸法の計測（計測用のメジャーを配置している）、レジへのキャリー、持ち帰り、組み立てと、家具を購入するにあたり、店員と接するのはレジでの金銭授受だけという状況です。これによって、当然、人件費削減が可能になり、その分が低価格として顧客に還元されています。これは、コストダウンとともに、店員にレジまでの持ち運びを頼まなければならない、ちょっと話を聞くだけだから声をかけづらいという、家具売場に来店することや購入することに対する顧客のストレスを取り除いているといえます。家具に対する敷居を引き下げることで、気軽るに店舗に来店してもらえる環境をつくっているといえます。

４．低価格とデザイン性の二律背反を上手に達成している

ＩＫＥＡの特徴といえば、冒頭にも書きましたがやはり「北欧デザイン」と「低価格」の共存といえます。これまでの日本メーカーの家具では、「良いデザイン＝高価格」「低価格＝陳腐なデザイン」という固定観念があったいえます。ＩＫＥＡは、その常識を変えました。３で述べたように人件費をかけていないことが、大きな要因です。他にも、注目すべきは、ほとんどの家具が組み立て式であることです。組み立て式であるため、全てが本来のサイズよりも小さなダンボールに入って売られています。小さなダンボールに入っているということは、輸送時に場所をとらずに運べるため、輸送費を大幅に削減できるというメリットがあると考えられます。これは、ＩＳＭの手法からは少し外れてしまいますが、流通業として捉えたときには、非常に大きなコストダウンの効果を発揮すると考えられます。おそらく、デザイナーは組み立て式にして小さくすることを前提にデザインを考えているはずです。デザイナーにもコスト意識が根付いていることが、ＩＫＥＡの大きな強みではないでしょうか。

ＩＫＥＡは低価格を、ライフスタイル提案、イベント性の付与、デザイナーの工夫で、上手に付加価値に転嫁しており、それこそが日本市場に上手に参入できた要因ではないでしょうか。日本の消費者は、世界一小売業に対してうるさい消費者であると言われています。そのため、グローバルリテーラーといえども、商売の仕方を変え、日本の消費者ニーズに臨機応変に応えていかなければならないというの一般的な見方です。

しかし、ＩＫＥＡは、付加価値を付与することで、逆に日本の消費者が、ＩＫＥＡに対して寄り添うようなモデルを成立させました。この背景には、コストダウンをしながら、付加価値を高めているというＩＫＥＡの二律背反への挑戦があります。

このように二律背反することを企業の工夫によって達成するイノベーションを起こさなければ、日本市場への進出はなかなか成功しません。

流通コンサルタント　岩瀬敦智（IWASE ATSUTOMO）

社員のお蔭で成り立つ経営リーダーシップ

インタビューは、アンケートと違って職場の泥臭い内容や、居酒屋でしか出てこないような否定的な本音の意見も聞かれて、組織の実態が把握できる。1対1で個室に入りインタビューをすると、無理やり誘導している訳ではないが、否定的な意見も多く出てくるが、組織のリーダーシップに関する重要性を実感させられることになる。

当然、問題がない組織はないので当たり前であるが、インタビューでは、トップのリーダーシップについて迄、意見が及ぶことも多い。民主党の代表選も間近になったが、菅総理、小沢前幹事長のどちらのリーダーシップが、今後の日本にとって合致しているのかを、良く考えないといけない。

ということで、今日は、トップのリーダーシップについて考えてみたいと思います。（･∀･)つ

リーダーシップに限らず、コミュニケーションにおいても、どのような考え方・価値観・姿勢でいるかが重要だ！そうしたことが、行動に反映される。特に、企業の経営トップのリーダーシップは、テクニックではなく一人の人間としての資質が問われる。

ある企業のインタビューで出てきた内容は、その企業のトップが、自分と合わないと、優秀な管理者であっても、要職から外してしまうとのことであった。その企業のトップは、創業者ではなく、プロパーではあるが、ある程度、組織が大きくなってから入ってきている。そして、実績を上げて頭角を表したそうだ。そして、インタビューに応じてくれた幹部は、創業期からいるので、創業者の先代とは明らかに違うという意見であった。どこが違うのか？と、掘り下げて聞いてみると、先代は、従業員への感謝が根底にあったという。

何故、違うんでしょうね？と続いて聞いて、なるほどと納得したことがある。丸太小屋のような本社でスタートした創業当時は、できたての小さな会社にわざわざ来てくれる社員がありがたくて仕方がなかったそうだ。だから、来てくれた社員を大切にし期待もした。社員の方も、期待されるから一生懸命頑張ったという。

この話を聞いていて、昔、昭和の大経営者、松下幸之助さんの本を読んだとき、同様なことが書いてあったことを思い出した。町工場でスタートした幸之助さんは、初めて来てくれた社員がうれしくて仕方がなくて、その社員がいなくなってしまわないか？といつも心配で、仕事振りを蔭でのぞいては、いつも感謝していたといった話が出てくる。その時の思いを、何万人の会社になった際も、忘れることがなかったという。

ところが、組織が大きくなってからトップになると、どうしても、そうした思いを抱きにくいために、社員に感謝する気持ちが薄れてしまうのであろうか。そのために、簡単に気に入らない社員を外したり、最近、問題になっているように、安易にリストラしてしまうのかのしれない。(´－д－；`)

実は、組織にいると、当たり前のことであるが、誰かに依存しないと生きていくことはできない。新入社員で入った時は、先輩に仕事を教えてもらう。その際は、先輩に依存する。しかし、ある程度、仕事を覚えると独りで仕事ができるようになる。そして、更に、組織の中でキャリアを積むと、一人ではできない大きな仕事を任せられることになる。すると、今度は、部下に依存しないと仕事は完結しない。部下がしっかり仕事をこなしてくれなかったら、一人でできることは、限られている。

そういった意味では、経営者は、最も多くの社員に支えられていて、社員に依存していることになる。だから、感謝しなければならないのである。感謝がない形だけのリーダーシップでは、影響力は与えられない。ベテラン社員が辞めて初めて、支えられていたことを実感しても手遅れだ。つくづく経営リーダーシップは、人間性だと感じることが本当に多いですね。(⌒∇⌒)

松下幸之助パナソニック創業者がリーダーについて書かれた本は、たくさんありますが、一つ紹介します。

リーダーになる人に知っておいてほしいこと
	松下 幸之助 松下政経塾 PHP研究所 2009-03-24 売り上げランキング : 956 おすすめ平均 働く障害者のバイブル。 リーダーとしての生き様をエネルギーに変える一冊！！ リーダーだけでなく、ひとりの人間として学べる一冊です。 Amazonで詳しく見る by G-Tools

組織の中の相互依存関係を詳しく書かれた本としては1991年出版と古いが、神戸大の金井教授が書かれているので紹介します。

変革型ミドルの探求―戦略・革新指向の管理者行動
	金井 壽宏 おすすめ平均 理解しやすいが・・・ 学術的にも実践的にも役に立つ Amazonで詳しく見る by G-Tools

 

後継者と新規事業

これまで、3つの切り口で中小企業の事業承継対策の方策を見てきました。今回は、私が現在具体的に行っている事業承継支援に対する事例をお知らせいたします。

事例会社：地方の一般的な建設業

3つの切り口を中でも述べてきましたが、事業の魅力を企業は常に高めていかねばなりません。その一つの方策として、経営革新を図る上でも後継者がリーダーとなり新規事業をスタートされることは非常に有効です。将来、経営者になれば必然的に重いポジションで経営判断を行うこととなります。したがって、後継者のうちにそのプロセスを経験しておくことは将来、非常に大切な経験となります。

＜企業概要＞
A社は地方都市で公共事業をメインにとしてきた建設会社です。最盛期の売り上げは21億円に達し地域では有数の建設会社でした。しかし、近年公共事業が激減し、民間の工事に事業の柱をシフトしました。しかし、公共事業の穴を埋めるには至っておりません。現在の売上高は9億円で、借入金が現在4億円あり資金繰りは繁忙です。近年、現状の打開策として農業ビジネスの新規事業を開始しました。設備投資等で1億円投入し自然発酵の培養土を製造のプラントを建設しました。当時、周辺からは正気の沙汰とは思われず、銀行も、やれとも言わず、やめろとも言わずあいまいな返事を続けるばかりでした。しかし、現在、培養土の売れ行きは好調で、さらに行政等が全国からプラントの視察に訪れるまでになりました。社長は現在64歳なので今後どのように事業承継を行っていくかを考えています。会社には長男も勤務しており、民間工事事業部のリーダーをしています。しかし、社長は、後継者は農業事業をここまで仕立てた取締役のM氏を後継者に指名して数年以内での事業承継を計画しています。M氏（47歳）は営業畑、近年管理の仕事を行ってきました。

この事例会社の課題
現状を分析した結果次のような課題が浮かんできました。
・銀行の債務をどうするか
→M氏が代表者になれば借入金4億の保証人にならなければなりません。
・新規事業の位置づけをどうするか？
→将来性が大きいのなら別会社での経営も考えることにより成長スピードを高めることができる。
・公共事業が主体の会社だったので自社商品、自社で販売するノウハウがない。
→現状のままでは、良い商品も販売力がないために世に出ない。
・社長の長男とM氏との関係は将来どのような関係が良いのか。
→会社の株は将来、長男が相続することになる。

具体的支援策
現在これらの課題にM氏には、資金繰り、銀行対応、マーケティング、市場分析、経営戦略立案等を月に一度学んでいただいています。その過程で、新規事業の進捗度合、従業員さんとの関係をチェックしています。2年間で一定の答えを社長に提出しようと、下記の項目についてコンサルティング支援を行っています。

・M氏が経営者にふさわしいのか
・会社を分社化して経営したほうが良いのか
・首都圏のマーケットをターゲットにどれだけ売り上げを伸ばせるか

現在、フレームワークを活用した社内会議。営業マッピングによる営業戦略立案。具体的銀行対応策など実践し徐々に効果も上がってきました。

大切なことは実践
つまり、これまで話してきた3つの視点をいかに構築できているかが事業承継には大切であり、対策を真剣に考えて動いていれば確実事業承継問題は解決に向かうと最近、確信しています。多くの中小企業は事業承継で悩んでいると言いながら、何も対策を立てていないのが現状です。自社の事業は継ぐ魅力がないというのであれば、この事例企業のように魅力ある事業をつくれば良いのだと思います。この企業の農業事業部には銀行も非常に興味を持ち始めています。事業承継をキッカケに新規事業を始める。新しい事業承継対策に今後なっていくと思います。

株式会社サクシード
代表取締役　水沼　啓幸

会社とは何か？をもう一度、考える時ですね・・

会社って何か？をもう一度、確認し考える時期に来ているのではないでしょうか。

中国万博のテーマソングが、岡本真夜のヒット曲のコピーであったとか、違ったとか？といったことが問題になっている。以前から、ミッキー・キティー・ドラエモン他多数の、明らかに他の国の人気キャラクターを少し変えたものをはじめ、音楽や画像その他海賊版製造で有名だ。世界から、長年に渡って批判を受けていても、又、こうしたニュースが報道され残念である。一昨年、中国へ行ったが、騙されて通常の10倍以上の価格で掛け軸を買わされた友人や、昔の新宿歌舞伎町ではないが、ぼったくりバーで暴力団風の人間に取り囲まれたりして、座って１本ビールを飲んだだけで、日本円で１０万近くカードを切らされたものもいる。

通常の10倍以上の価格で掛け軸を販売したお店の言い分は、「あなたは、納得して買ったのではないか？」価値観の違いと言えばそれまでだが、納得がいかない。こちらからのメッセージは、「お金は払うけど、もう二度と、あなたとは付き合いたくないね」である。

しかし、中国のことばかり批判できない。少し前の耐震偽造、食品偽装他をはじめ日本の一部の企業も同様だ。偽装とまで言わないが、日本の農薬の使用量はアメリカやヨーロッパなどの先進諸国より多く、出荷する野菜を作った農家が食べないといったところもあるという。基本的な発想は、「自分だけが儲かればいい。他者はどうなってもいい。」といった極めて自分本位な考え方で、納得できるものではない。

昨年の年末に、尊敬する先輩コンサルタントとの忘年会での話題は「会社って何？」だ。たくさんの利益を出す会社がいい会社と言われた。確かに、利益は出したほうがいい。しかし、本当の会社のミッションは、利益を出すことが一番なのだろうか？伊那食品工業の塚越会長は、会社は従業員の幸せのためにあるといわれる。

 もう１度、「会社って何？」を、真剣に問い直す時代になったな～と改めて感じる。

中国の話題に戻るが、最近、中国政府の経済成長を維持するのに必死だ。しかし、中国も経済成長を追い掛けるだけでなく、是非、コンプライアンス、社会的責任についても力を入れてほしい。中国は、共産党の政権であるが、実質は自由経済の大国になっている。是非、尊敬される中国になることを期待したい。 さらに、日本の企業も、もちろん同様である。

WEBサイト制作業界の構造変化

前回の記事では、WEBサイト制作業界は「元請け」と「下請け」が存在する典型的なピラミッド構造の業界であることを紹介しました。この構造は基本的な部分では現在も変わっていないと思いますが、先日あるWEBサイト制作会社を訪問し、最近の状況をヒアリングしたところ、この構造とは違う「中抜き」が発生していることを伺いました。社員数１０数名であるその会社に、大手企業から直接提案依頼があったというものでした。広告代理店や大手WEB制作会社などの「元請け」を通したものでなく、むしろ広告代理店や大手WEB制作会社が競合というものだったそうです。

これは単なる偶然ではなく、何か理由があると考え、４つほど仮説を考えてみました。

１つめは、WEBサイト担当者のリテラシーが向上したから。一昔前までは、WEBサイトの制作というものは得体のしれないもので、WEBサイト担当者たちでは善し悪しの判断が付けられないことから、会社としても信頼のおける「元請け企業」にまとめて発注していた。しかし、今はWEBサイト担当者もリテラシーが向上してきたことで、成果物の品質のチェックができるようになり、マージンを払ってまで「元請け」を通す必要がなくなったのではないかと考えられる。余談ではあるが、前職で担当していたお客様の中には、SEO対策におけるタグの使い方にまで注文をつけてくるような上級者もいらっしゃいました・・・。

２つめは、「下請け企業」とWEBサイトを発注する大手企業を結ぶ媒体が発達したからです。『WEB制作会社総覧』、『WEB制作会社年鑑』、『WEB FLASH』に代表されるような紙媒体やビジネスマッチングサイトのようなWEBの媒体などが多く出現している。マッチングサイトは微妙ですが、紙媒体のほうはそれなりの提案依頼や見積もり依頼が来るそうです。

３つめは、WEBサイトがお試し発注がしやすい媒体だからです。これは、今や１社につき１サイトという時代は終わり、１社で数種類のサイトを運営することが当たり前になってきており、細かい単位でいえば１キャンペーンにつき１サイト立ち上がるくらいの率でサイトが乱立してきているのが現状です。そうなると、１サイトごとの規模は小さくなり、今まででは発注したかったけど、できなかったような業者にトライアル的に発注することができることを意味している。

４つめは、不景気だから・・・。安易すぎるかもしれませんが、代理店に丸投げできる予算がなくなってしまったために「下請け企業」へ直接発注せざるをえなくなったという会社もあるかと思います。

by T.ISHIDA

事業承継に必要な3つの切り口～①事業の魅力～

中小企業白書によると1年間に廃業する企業、約30万社のうち、7万社が後継者難で廃業している実態が分かります。この、7万社の廃業で失われる雇用は、15万～25万人に上ることが推計出来ます。中小企業に蓄積された技術やノウハウの喪失を考えると、国家の基盤を揺るがす事象であることは前回も少し触れました。ではその対策はどうすればよいのか。これまで、事業承継をテーマに調査研究をした結果、事業承継成功には3つの切り口から対策をとることが必要だと結論づけました。その3つの切り口とは①事業の魅力②後継者の資質、能力③制度、法律対策です。今回はその１つ目について述べてみます。

事業に魅力がなければ、そもそも誰も継がない？

「事業を誰かに継いで欲しい」と経営者は考えています。しかし、今後の経済環境を鑑みると「子息、社員に継いでくれ」とは言えない。「長引く景気低迷で激化する競争等を考えると継がせられない」。さらに、後継者世代は、戦後・高度経済成長時代に創業した、現在の経営者世代と気質が異なります。世代間のギャップが、より事業を引き継ぐことをためらう要因の一つの様です。ただし、継ぐ側からすれば、事業そのものに将来性がある等、継ぐこと自体に魅力がなければ継ぎたいとは思わないでしょう。

では、この環境下どのように魅力ある事業を作ればよいのか。そのヒントが昨年末に閣議決定された、「新成長戦略」に隠されています。その中身は、国家の進む方向を明確に示し、ビジョンをもとに実行段階まで落とし込んだ具体性の高い内容になっています。経済政策が無策と言われる民主党政権ですが、中小企業にとっては大きなビジネスチャンスが到来する予感がします。

つまり、国の政策が大きく舵を切ることが予想される以上、中小企業は事業を見つめ直す勇気を持って、事業モデルの再構築を図ることが必要です。経営革新に成功した企業だけが生き残れるのは、日本経済新聞の人気連載『200年企業』でも良く理解できます。現在では、助成金等で専門家と新規事業を創造することや、大学と共同研究で商品開発することが可能になっています。やる気のある企業には、国も積極的に支援を行う方針です。不安にあえぎ、事業承継を後ろ向きに考えるより、少しでも前向きに事業の魅力を高める努力をしてみましょう。

水沼　　啓幸

 

「店頭の情報を収集する能力」「店頭で得た情報を活用する能力」

モノを買うことは楽しく、モノを売ることはもっと楽しい。小売店は、買う楽しみと売る楽しみの双方を追求する場です。私は、買う空間・売る空間を独自に設計して、消費者が楽しく納得のいく買物が出来る空間を提供することが、小売店の役割だと考えています。そのために、小売店は、ストアコンセプトを定め、それに従って品揃え、接客、店舗内装、プロモーションなどを組み合わせて考えていく必要があります。

小売業界は、1970年代迄は百貨店の時代、1980年代は総合品ぞろえスーパー（以下、GMS）の時代、1990年代以降は、コンビニエンスストア（以下、CVS）の時代と言われてきました。そのCVSも、2000年代後半になり、既存店売上高が頭打ちで、成長が鈍化している状態です。2000年代後半は、アパレル業界のSPAのように、製造から小売までを強力にコントロールできる（サプライチェーンマネジメントを実行できる）小売業が、堅調に推移しています。

近年、消費者の個性化やライフスタイルの多様化に伴い、消費シーンやニーズの多様化が進んできていると言われています。また、ニーズの短絡化が進み、商品のライフサイクルが短くなっていると言われています。皆さんも実感しているのではないでしょうか？それらの外部環境の変化に対応するために、小売店も店頭で消費者ニーズを捉え、店舗戦略に取り入れていく必要があると言われています。そのために必要になるのが、店頭で情報を収集する能力と、収集した情報を活用する能力です。顧客ニーズを正確・迅速に捉えて、商品政策・店舗設計・レイアウト設計・プロモーション計画などに反映させることで、顧客支持を得られると考えられるからです。この考え方は、小売業界でも久しく議論の中心にあるのですが、仕組みとして実践できている企業は少数ではないでしょうか。

店頭で情報を収集する能力は、情報収集の仕組み構築、販売員の能力向上、データ管理方法の徹底など様々な切り口で考えられます。一方で、収集した情報を活用する能力にも、販売員への権限移譲、販売員の能力向上、データ活用方法の徹底など、様々な視点があります。更に、ベースとしてチャネルをコントロールする力や情報化が必要になります。これらの要素は、大規模小売業だけに当てはまると考えられがちですが、中小小売業も同様に当てはまる要素だと思います。

このブログでは、いま挙げた論点も含めて「店頭の情報を収集する能力」「店頭で得た情報を活用する能力」を幅広く考えながら、結果的に小売業界を進化させる方向性や方法を探ってみたいと思います。具体的には、毎回、不況下にあっても成長を続けている小売業の独自の取り組みを考察していきたいと思います。

岩瀬敦智

WEBサイト制作業界の構造

自分は以前、WEBサイト制作会社に８年間勤めていました。
そこでは、WEBサイト制作の飛び込み営業から企画提案、プレゼン、ディレクション、公開後の運用という最上流から最下流までを幅広く行っていました。そんな自分が、この業界にいて思っていたことや今後どうなっていくかを考えて記事にしていきたいと思います。まず第一回は、WEB制作業界の構造について書いてみたいと思います。

インターネット業界やコンテンツ業界の業界本というのは見かけることはあるのですが、WEBサイト制作会社のみにフォーカスした本はあまり見かけない気がします。業界本に載っていたとしても、インターネット広告関連でCCI、DAC、サイバーエージェント、セプテーニ、オプトなどの会社が載っているぐらいかと思います。一昔前には、コンサルティング業界を紹介する本に「SIPS」というかたちで、ネットイヤーなどが載っていたのを見かけたこともありましたが、今はそういう書き方をしている本は見かけません。ちなみに「SIPS」に関しては、次回以降どこかで記事にしていこうと思っています。
確かに『WEB制作会社総覧』、『WEB制作会社年鑑』、『WEB FLASH』などという本があり、WEB制作会社が多数紹介されていますが、業界の状況がどうなるかを書いているものではないです。実態は制作会社の単なる広告といった感じです。１ページいくらか忘れましたが、前職の会社でも掲載していることがありました・・・。
そういったことからも、WEBサイト制作会社の業界構造は、知っている人は知っているけど、知らない人はほとんど知らないというのが現実かと思います。

WEBサイト制作業界の構造は、一言でいうと、情報サービス業界や建設業界とそっくりです。

情報サービス業界の構造は、情報システムの企画・構築・運用を一貫して行う「SI（システムインテグレーター）」が「元請け」として企業や官庁から受注した仕事を、「ソフトハウス」などの２次請け、３次請けが「下請け」として開発を行うという図式になっています。また、建設業界の構造も、土木・建設両方の工事を手掛け、工事の計画から施工管理までを行う「ゼネコン（ゼネラルコンストラクター＝総合建設業）」が「元請け」として受注した仕事を、中小の建設業者が「下請け」する図式になっています。要するに、一部の大手が存在し、その下に無数の中小企業がいるというピラミッド構造になっています。
そして、WEBサイト制作業界も、大枠で見ると、大手のWEB制作会社や広告代理店が「元請け」として受注した仕事を、中小のWEBサイト制作会社が「下請け」する図式になっていると言えます。

ですが、今、この形が変わりだすかもしれないです。もしかしたら、もう変わりだしているかもしれません。そこには、他の業界とは違ったWEBの特性や発注する側の状況などが絡んでいると考えられます。

次回は、そのあたりを考えていきたいと思います。　　　by イッシー