NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

ＭＢＢ（Manegement By Belief:思いによる経営）

ＭＢＯ（Ｍａｎｅｊｅｍｅｎｔｏ Ｂｙ　Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ）目標管理を導入している企業は多い。そして、私個人では、評価との連動についてはあまり好みではなかったが、実際、目標管理と評価を連動させたところが以外とうまくいっていないといった企業のアンケートデータを見ると、やっぱりか！と思ってしまう。（アンケートデータについては、マテリアル人事労務管理「新版」に詳しい。

いずれにしても、多くの企業で目標管理が導入されている。シュレイの方針管理的な色彩が強いものから、マクレガーのメンバーの主体性を重視するもの、ドラッカーの「目標を設定すれば、目標そのものがマネジメントしてくれる」といった考え方まで、多少の違いはあるが、基本的には、全社目標をブレイクダウンして、ＰＤＣＡ（計画-実行-検証-改善）といったマネジメントサイクルを回すことには変わりがない。

ＭＢＯ目標管理であるが、どの位、うまくいっている企業があるのだろうか？もちろん、理屈としては、全社目標を部門目標　課目標　個人目標と連鎖していくことはその通りであろう。しかし、個人の自主的な運営を謳いながら、実際は、個人の思いの反映させるのは難しいのではないか？と感じる。まして、評価と連動してしまうと、その公平性に目がいきがちになり、目標そのものが高すぎた低すぎたといった内向きな話になる。さらに、部門を越えて目標の難易度、貢献度その他の揃えて、誰にも納得がいくように評価するのは不可能でないかと思う。

好況時に比べて、転職が厳しくなっているが、終身雇用が崩壊し、情報化によりフラット化が進む中で、従来のような組織への忠誠心は無くなり、個人主義的になっていく流れは止まらないだろう。そうした中で、企業としても、社員が入社したのち、育った頃に転職されたのではたまらないが、引きとめは正直難しい。

こうした背景を踏まえてかどうかはわからないが、ナレッジマネジメントで有名な野中郁次朗氏のグループが、ＭＢＢ（Manegement By Belief:思いによる経営）といった考え方を提唱した。

ＭＢＢは、組織と個人の目標を設定するといった点では共通であるが、管理者と個人の面談の際、「価値観」について対話し、個人のやりたいことを実現する「場」をつくり、個の思いを集約し、組織の知として共有していくいったボトムアップベクトルが重視される。

伊奈食品工業の塚越会長などの実務家は、「いい会社をつくりましょう。」と言い、法政大学院　嶋口充輝教授は、随分以前からアンビジョンといった表現を使っているが、近い考え方だろう。従来の個人を統制する手段が通用しなくなった今日、マネジメントの効果性を高めていく上での可能性を感じる。

「見える化」をしない仏教のマネジメント

数年前から、“見える化”といった言葉を聞くようになった。内部統制が強化されたこともあり、何でもかんでも見える化だ！見える化は、メリットは大きい。先日、訪問したホンダカーズ神奈川中央の相澤会長からいただいた小冊子には、ホンダカーズ神奈川中央で行われている見える化がこと細かく記載されていて確かにわかりやすい。

しかし、見える化は、いかなる場合も有効だろうか？ＩＴスキルスタンダードでは、スキルを明確にしたために、かえってＳＥの単価が下がったと言われている。

ということで、仏教を題材にして、見える化のメリットとデメリットについて、考えてみます。　　　
※ちなみに誤解があるといけないので、最初にお断りしていきますが、私自身は無宗教で、宗教の善し悪しを言う立場にありません。ひろさちやさんの講演で聴いた話や、本、仏教関係の学校を卒業した知人からの情報を整理しているだけです。

何故、仏教を取り上げたかたと言うと、キリスト教と異なる特徴があるからだ。教えそのものについては詳しくないが、宗教について詳しくない私でも明らかに違う点がある。

キリスト教の聖書は、全世界の言語に翻訳されているが、仏教の場合、仏典については、外国にいってもそのままである。そうすると、聖書には、何が書いてあるのかが理解できるが、仏典は、何が書いてあるか全く分からない。だから、神秘的なのだそうだ。不思議なことだが、外国人の中には、キリスト教徒でありながら、仏教が好きな人もいるとのことである。これも、何が書いてあるかわからないからだ。もし、わかったら、両方を信じることはできないだろう。

仏教では、わからないから神秘的であるが、大昔には、そのまま訳すというより、違う形で万民に伝えることは試みられている。例えば、室町時代には、和歌の中で仏典にあるような内容が出てくる。江戸時代になると、寺子屋により「腹八分目」といった分かりやすい例えで伝えている。又、仏典がわからないから、お寺の坊さんは、難しいことをわかりやすく辻説法で庶民に伝えることで、存在感を増すことになった。
 
一方、キリスト教は、全て分かりやすくしているので、神秘性は低い。そうした場合、布教のために必要なのは奇跡なのである。目が見えない人が見えるようになった！といった奇跡が必要になるのである。キリスト教を新興宗教と一緒にするとキリスト教徒には怒られるが、奇跡で掌握するといった点では共通する面もある。

つまり、最初に戻ると、見える化をすることは、メリットばかりではない。返って、提供する側の価値を落としたり、無理なこじつけをしなくてはならなくなる可能性が生じるのである。
「知らぬが仏」といった言葉があるのは、知らない方が、いい場合もあるといった例えだ。同じように、何を見える化して、何は見える化しない方がいいのかを考えるのも視点が広がっていいと思う。

亀田総合病院 亀田院長のアンビジョン

金融機関のお客様向けのセミナーがあり、坂本光司教授がコーディネーターであったので、一緒に亀田総合病院へ訪問した。随分前から、患者満足が高いことで有名であったが、なかなか訪問する機会に恵まれなかったが、ようやく実現した。

まず、簡単なオリエンテーションをいただいた後に、院内をくまなく案内を受けながら回った。

正直な感想は「ここまでやるか！」である。

・患者と病院スタッフが廊下で擦れ違わないような動線

・荷物を運ぶ際、音が出ないように、廊下は、絨毯敷き

・病院特有の臭いを防ぐために、タリーズコーヒーを併設

・2時間前までなら、50種類近くからタッチパネルで選べる食事

・500円で病院の外まで、買い物をお願いできるサービス

・家族が快適に泊まれるように作られたソファーベッド

・流れるプールまで設置されたリハビリテーションルーム

・患者が気軽に相談できるように工夫されたナースステーション

・日本で最初に導入された電子カルテ

・自分のカルテなどが、部屋に設置されているパソコンや自宅のパソコン、さらに携帯でも見れる仕組み　等々

頭でざっと思い出すだけで、これだけあるが、実際は、数えきれない程の患者満足に向けた工夫が施されている。

訪問するまでは、富裕層向けの病院であると思っていたが、全く違うことが、亀田院長の話を聞いて確認できた。亀田院長がおっしゃるには、「様々なサービスは、患者満足のため重要だと思っているが、一番大切なのは、病気が治ることだ。いくら周辺のサービスが良くても、病気が治らなかったら、本末転倒である」と、研修医が、手術の練習がいつでもできる施設や、医療機器のメンテナンスをかなりの費用を掛け整備している。

亀田院長（3男）をはじめ亀田4兄弟の御父さんの初代亀田院長は、諸外国と比べても、患者が人間扱いされていない現状を変えたいといったアンビジョンにより、千葉の南端の鴨川に総合病院を作ったのである。亀田元院長は、高速道路がまだ整備されていない当時、緊急患者が出れば、千葉大の病院まで3時間かかる。3時間も掛かれば、落とさなくてもいい命を落とす患者さんも出てくる。そうした事態を変えたいと、あえて、利益を出すことが難しいと言われる急性期病院にしたのである。（実際、急性期病院は、公立病院がほとんどである）現在は、東京から、ヘリコプター30分で搬送される緊急患者も受け入れている。

その思いを4兄弟の息子達が引き継ぎ、富裕層ではなく、一般の患者さんが、満足をいく医療を受けられるような料金設定で、前述のようなサービスを実現している。個室でも12600円/1日で、保険を入っていれば、毎日保険会社からおりる金額だ。そして、亀田院長自身は、一人でも多くの患者さんを診てあげたいといった思いから、朝8時から診察を行い週80時間の労働時間だ。それ以外で、毎日のように訪れる見学者向けの講演や学会での活動を行っている。

さらに、患者満足のための取り組みは、病院スタッフのサークル活動などを定期的に行っているのか？を聞いてみると、全く行っていないという。それで、なぜ、このような卓越したサービスが実現できるのか？と追加質問すると、

「特別な組織を作らなくても、病院スタッフが直接、ドンドン提案してくる。いいと思ったものをやるだけです。それでも、うまくいくのは３割位で、実際は、失敗も多いですよ。都度、見直していますけど、その繰り返しですね。」との回答が返ってきた。亀田院長が、医療に対する思い、アンビジョンがあるから、絶え間ない改善の組織文化が出来上がるのだろう。まさに、会社ではないが、「日本でいちばん大切な会社」で取り扱ってほしいような病院である。

一切値引き無しで今年も台数を伸ばすカーディーラー

カーディーラーでは、値引きをすることが当たり前になっている。自分自身も数年前、ホンダのオデッセイを近くのディラーで購入したが、その際も、こちらから要求したわけではないが、接客いただいた営業の方から、「うちは、20数万円引きますから・・」といってきた。また、カー雑誌には、「ホンダオデッセイの現在の値引き交渉金額」といった内容も置いてある。つまり、値引きすることが、カーディーラーでは当たり前になっているのである。まして、昨年のリーマンショック以降、さすがに、GMの経営破綻後のアメリカのように、１台買うともう一台ついてくるといった極端な販売をしたところはないと思うが、車が売れなくなって値引き幅大きくなっている。

しかし、全く値引きしないでカーディーラーが神奈川県大和市にある。ホンダカーズ神奈川中央である。２００５年の日本経営品質賞を受賞されていることでも知られる会社で、全国のカーディーラーの中で１３年連続お客様満足No1を続けている有名店だ。

知人の紹介もあって、ネクスト・マネジメント・ラボラトリー（次世代経営研究会）で一緒の伊藤京子さんはじめ、日本でいちばん残したい会社の著者で知られる法政大学院の坂本光司教授他数名で、創業者の相澤会長に取材に上がった。約２時間の取材の中で、本当に多くのことを学ばせていただいた。

冒頭に書いたように、一番ビックリしたのは、若者の車離れその他、構造不況業界だもささやかれている中で、昨年より、販売台数を伸ばしているのである。

では、どのようにしているかであるが、有名なのは、朝の掃除だ。掃除といっても、自分のところのお店だけではない。もちろん、店舗は、手作りでまるで築３５年経っているとは思えないほどピッカピッカであるが、店舗の周辺の道路など数キロにわたって、朝早くから徹底的に清掃をする。実際、その光景を目のあたりに見たが、本当に一生懸命やっている姿は感動ものである。

しかし、近所を掃除しても、訪問販売は一切しない。相澤会長曰く、「お客様も喜ばない。効率が悪いだけでなく、訪問した際に断られるような売り方は、営業のモチベーションも上がらない。結果として、業界としての地位も上がらない」とおっしゃる。つまり、店頭接客しかしていない。

では、どのようにして、値引きしないで販売しているのだろうか？

１つは、アフターサービスだ。車を買っていただいたお客様には、オイルオイル交換を実質赤字の１０００円で行っている。そして、お客様満足を徹底的に追及する。お客様から５段階のアンケートを取り、“普通”は許されない。お客様からの評価を、社内での評価にも反映させている。

更に、クレームが発生したら大変だ！

相澤会長は、「クレームが出たら、お客様の１００倍騒げ！」がいわれ、どんな些細なクレームが発生しても、全店舗へFAXを送り、自らもお客様のところへ飛んでいく。エピソードも教えていただいたが、少し前に修理のクレームがあった際、お客様の前で修理の責任者を殴ってしまったそうだ。それを見たお客様は、「もういい！もういい！」と逆に相澤会長をとめたという。

この位、徹底しているから、感動を呼ぶサービスを生む。そして、感動したお客様は、値引き無しでも喜んで買っていくのである。

しかし、こうした顧客満足経営の裏には、暖かい社員に対する“愛”がある。社員の本代に年間１０００万円の予算を組み教養を積ませ、女性社員は、店内に茶室を設けでお茶を学ばせている。その他、社員から希望があれば、フラワーアレンジメントなどの教室にも積極的に通わせている。

社員教育の基本的な考え方を相澤会長にお聞きすると、「自分の息子や娘だと思ってやっている。自分の娘だったら、茶髪はいやだと思うし、お客様でも不快に感じる方が一人でもいると思うから、一切させない」とのことだ。

そうした厳しい教育をしているから、反発もあり実際に辞めていく人もいるという。しかし、やがて帰ってくる。実際、２０数名の方が、出戻りであり、ちなみに現社長も一回相澤会長とケンカをして辞めている。

その他、なぜ、値引きしないで昨年より、伸ばしているかの要因はたくさんあるが、とてもブログでは書ききれない。まさに、これからのカーディラーのマネジメントを考える上で、多くのヒントを提供してくれる。実際、取材をしていても感動もので、うかつにも涙腺が何度も緩んでしました。

自動車の構造不況をものともしないお客様満足経営は、本当に感動ものでした。

これからの日本を代表する企業は規模や売上ではない！

多少、景気が回復傾向にあるといっても、日本を代表するエクセレントカンパニーもトヨタをはじめまだまだ厳しい。そして、それ以上に厳しいのが中小企業だ。

昨年のリーマンショックなど、グローバル企業は、為替や世界情勢の影響で自社ではコントロールできない要因により業績は左右される。そして、それにぶら下がっている中小企業も右に習えである。そうした中で、トヨタは、昨年役員賞与カットなどを行った。当たり前のことであると思うが、世の中には、そうした当たり前のことをしていない企業も多い。従業員の給料を減らして、自分の収入を確保する経営者も多い。

最近、社会的責任（CSR）を掲げている企業も多い。企業によっては、テレビコマーシャルまでやっている。テレビコマーシャルするようなことか？と思うが、宣言することで、自組織のメンバーへのメッセージと考えればわからないこともない。

有名な話でありご存じの方も多いと思うが、東京オリンピックの後、業績が落ち込んだ後、Panasonic（旧松下電器産業）の創業者松下幸之助さんの対応を思い出す。熱海で行われた全国販売代理店社長懇談会での幸之助さんの挨拶は、

「結局、松下電器が悪かった。この一言に尽きます。これからは心を入れ替えて出直すので、どうか協力してください」と涙ながらに話、閉会にあたっては、「共存共栄」の色紙を一人一人に渡した。幸之助さんは、この会で、なんと13時間にわたり、壇上で代理店の深刻な話に耳を傾けたという。まさに、名経営者と言われるだけのことはあるエピソードだ。

昨日は、「日本で一番大切にしたい会社」の著者である法政大学院政策創造科の坂本光司教授のお話をお聞きした。名前は、オープンにしないが、最近の日本を代表する企業（経団連○○の企業）や冒頭に日本を代表する企業として例に挙げたトヨタも障害者雇用促進法を守っていないとのことであった。上場企業で一番比率が高いのがユニクロであるとのことだ。

また、大企業と中小企業の生産性、給料をはじめとする格差についても、坂本教授の本でも紹介されているが、まさに、中小企業の上に大企業が成り立っていることは、多くの人が実感することだろう。

しかし、本当にこんなことが、長続きするだろうか？そして、障害者雇用促進法を守らない、あるいは、中小企業に無理な要求をし続ける企業は、日本を代表する企業と言えるだろうか？そうした企業に限って、社会的責任（CSR）を掲げていたりする。

言っていることとやっていることが違う企業は、これからは評価されない。次世代において長年に渡って評価される企業は、難しい話ではない。「言っていることと、やっていることが一致している企業」であると思う。そんなことをNEXT　MANAGEMENTとしてあえて言うのもおかしな話ではあるが、最低限のことができていない現状を考えると、まずは、当たり前のことを当たり前にすることから始めなくてはならない。

これからは、日本を代表する企業と聞かれたときに、単に売上や利益といったことで挙げるのではなく、障害者雇用促進法を守り、協力会社にやさしく、且つ、利益を上げている企業を応えるようにしたいと思う。

日本を成長を支えた超短期戦略

ホンダの一輪車が発表されたが、その創造力には本当に魅力を感じる。

昨開発したU3-Xは、搭載した傾斜センサにより車体の向きを検知し、どの方向にどの程度の速度で移動したいのかという搭乗者の意図を判断する。同時に、そのデータにもとづいて傾斜を回復する制御を行う。これにより滑らか、かつ機敏な動きと体重移動のみの簡素な操作性を実現した。2足歩行ロボットの分野で多用されている倒立振子モデルの制御と類似しており、ASIMOで培ったバランス制御技術が生かされている。
　また、HOT Drive Systemにより全方位への移動を可能にした。同機構は、複数の小径車輪を一列につなぎ合わせて大径車輪を構成したもの（下図）。大径車輪を動かすことで前後移動を、小径車輪を動かすことで左右移動をそれぞれ行い、さらに、これら2つの動きを組み合わせることで斜め移動を可能にしている。ホンダによると世界初の機構という。

http://robonable.typepad.jp/news/2009/09/20090924-ba77.html

以前、ホンダのシビックがアメリカのマスキー法をクリアーしたときの、アメリカ同行メンバーの一人で、現在、関連会社の工場長をしている小林さんのお話を聞く機会に恵まれた。小林さんは、いつもホンダで言われるのは、「ホンダには不可能がない！」ということだとおっしゃる。新しい開発でうまくいかない度に、周りから言われたことを、楽しそうに話してくれたが、ここにホンダの強さがある。しかし、そのホンダも世代が変わると、そうしたことは薄れてくるだろう。しかし、組織のＤＮＡには、しっかり刻まれている。

私の人生の中で得したと思う大先輩の一人が、今のように分析的な戦略が批判される随分前の25年前に、「ゴキブリ経営」といった考え方を教えてくれた。戦略がブームの際に、戦略を否定するようなことを言っていたのは違和感があった人も多かったが、今にして思えばその通りだ。本質は、時代を越えて通用する考え方である。

「ゴキブリ経営」とは、長期的な視点というよりもむしろ短期で、環境に合わせて機敏に方向性を変えながら生き延びることを言う。

実は、昨日、マーケティングで有名な嶋口法政大学院教授の話を久しぶりに聞くことができたが、学者らしく整理されていて勉強になった。嶋口教授の主張は、マイケルポーター等のアメリカの学者が日本式経営を長期的な視点で考え実行する経営と評したが、実は、超短期の経営ではないか？といった内容だ。これは、「ゴキブリ経営」といった考え方と合致する。

当時、高度経済成長期にあった日本は、経営理念とビジョンを旗印に世界に出て行った。ホンダ、ソニー、セイコー等、戦略的なパースペクトがあって進出したわけではない。しかし、ホンダでいえば、「世界一のエンジンメーカーになる！」といった夢の実現に試行錯誤を重ねたのである。つまり、決して予定通りに行ったわけではない。

しかし、アメリカの企業と根本的に異なるのは、日本は売上が上がらない、採算が取れないといって簡単に撤退しないことだ。そして、その中で市場と対話しながら、原理原則を学習していった。嶋口教授は、柔らかい戦略と表現したが、まさにその通りである。当然、計画された戦略も大切であるが、すべてが机の上でわかるといった仮定がそもそも不自然だ。実際、取り組んでいくと予想しえない様々な状況に遭遇する。その中で、撤退しないで、逃げないで対応していくのである。

つまり、日本の経営には、理念と実行があり、その過程の中で戦略が形成されるケースが多い。これも、立派な戦略である。一見、無謀のようだが、しっかりと理にかなっている。嶋口教授は、欧米のカーニバル型に対して、お神輿型と整理していたが、お神輿は、だいたいの行き先と目安の時間だけ定め、みんなでお神輿を担ぐ。そして、出発するが、最後には、おおよそ時間通りに目的地に到着する。ミンツバーグは、創発的戦略と表現したが、まさに、近い考え方だ。

これからの時代は、どうだろう？おそらく、今までのようには行かないだろう。企業戦士として、献身的に勤勉に働いてくれる日本人像を、これからの世代に求めることはできないし、そのことがいいかどうかもわからない。

まさに、新しい時代にふさわしい戦略の考え方を模索する必要があると思う。

トップは集団の無意識にある深層心理の理解が重要

民主党鳩山政権が誕生して、２５％CO2削減は、世界中から絶賛されている。（一部冷やかな首脳もいたが・・・）

しかし、ダム問題、高速無力化他、マニュフェストに掲げたことを実現するには、指摘されている財源問題をはじめ、決してハードルは低くない。是非、頑張ってほしいと期待する。

ネクスト・マネジメント・ラボラトリーは、次世代の経営を研究する会であるが、次のマネジメントに考えると同時に、変わらないものは何か？を確認することも重要だ。そうすることによって、これからのマネジメントは、何を足し算しなければならないか？何を引き算しなければはならないか？が浮き彫りになる。

組織の長は、引きずり降ろされる運命が待っている。政権を明け渡した最後の自民党総裁麻生太郎氏の支持率が下がるにつれ、自民党内部での動きも活発になってきて連日、「反麻生の会合か？・・・」といった見出しの報道がなされた。毎回、短期間で繰り広げられる自民党内部で、総裁降ろしである。どうして、こうしたことが起きたのだろうか？確かに、総裁自体の問題はあるが、組織の観点から考えてみたい。

個人の無意識層の研究で有名なのはフロイトであるが、集団の無意識層の研究で有名なのはイギリスの精神分析学者ビヨンＷ．Ｒ．ＢＩＯＮである。

ビヨンセオリーは難解だが、簡潔に説明すると集団は2つの目的を追及していると言っている。

１．Ｗｏｒｋ　Ｂｅｈａｖｉｏｒ（生産的行動）

２．Ｎｏ　Ｗｏｒｋ　Ｂｅｈａｖｉｏｒ（非生産的行動）

集団において、うまくいかなくなることが起きると、以下のような無意識での非生産的行動となって現れる。

①依存／反依存　
リーダーを頼りにすると同時に、やがて、そのリーダーに反発を覚えるようになる。

②分派行動（ペアリング）
集団内に派閥が形成される。

③闘争/逃避
集団内部で相互に攻撃が始まったり、逃避行動が発生する。

こうした行動は、全く生産性を高めることにはならない。

そして、ビオンは、集団はリーダーを祭り上げるが、リーダーになった途端、祭り上げたと同じ集団が、今度は、引きづり降ろす行動を取ると言っている。

こうした理論を知っていたか、或いは、経験的に理解していたかはわからないが、中国の歴史的指導者の故周恩来は、絶対ＮＯ１の地位につかず、ＮＯ２に徹したと言われている。

映画でいえば、ジャックニコルソンが主演したアカデミー賞作品の名作「カッコーの巣の上で」は、精神病院を舞台にした集団が無意識に取る行動が、まさに、ビオンの集団の無意識層に基づく行動を描写していて面白い。

ここ数年、目まぐるしく入れ替わった自民党のトップを見ていると、一見問題意識を持って議論をしているように自民党議員は考えているかもしれないが、実は、無意識にＮｏ　Ｗｏｒｋ　Ｂｅｈａｖｉｏｒ（非生産的行動）を繰り返しているようにも見える。トップを批判しても、一向に政策は進まない。

組織の長は、こうした集団心理を十分に踏まえた上で、リーダーシップを発揮しなければならない。

鳩山総理も例外ではない。人間集団が持つ本質だからだ。冒頭に書いたように、こうした集団・組織のマネジメントは、人間が集団を形成した大昔からおそらく変わらないだろう。鳩山総理の今後のリーダーシップに期待したい。

next management laboratory 活動スタート

2009年7月10日next management laboratory （ネクストマネジメントラボラトリー）の活動がスタートしました。

業種・業態、学校、世代、男女、国籍を問わず、次世代のマネジメントの在り方を広く、且つ、深く検討していくことを目的としています。

昨日は、20時30分より、伊藤　京子　塚本　史　藤井　正隆の発足人　の飛び入りゲスト松井　良治さんが集合し、22時30分まで2時間情報交換の場を持ちました。（長田さんは残念ながら都合がつきませんでした）

お互いに初めてあった方々であったために、自己紹介、会への思い、研究していく上でのテーマと内容、活動のガイドラインといった内容です。

徐々に、多くの人に参加していき、会の輪を広げていきたいと思いますので、よろしくお願いいたします。

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