NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

スープストックトーキョー 「１９９８年スープのある一日」

スープストックトーキョーは、三菱商事の社内ベンチャーとしてスタートしました。

創業者である遠山正道氏の著書、「スープで、いきます」の中で、「１９９８年スープのある一日」という企画書が掲載されています。ストーリー仕立てで、スープストックのコンセプトが説明されている斬新な企画書です。

　その企画書は、その後、スープストックトーキョーを運営する株式会社スマイルズで「バイブル」と呼ばれるほど、現在のスープストックトーキョーの姿を見事に表しています。

　その企画書は、既にスープストックが存在する（実際には企画も世に出ていない時期）店舗として、実際の登場人物がスープストックをどのように活用しているか、何に惹かれているのかというスタンスで書かれています。著書でも述べられているように「スープをめぐる具体的なシーンから、お店や会社の将来の有り方まで」を網羅した、秀逸な企画書になっています。

　スープストックトーキョーの成功の鍵は、いくつもあります。しかし、その中でも私が注目をしたいのが、企業ドメインがこの企画書段階で、非常に明確だったことです。

　エーベルはCustomer（標的顧客）、Function（顧客機能）、Technology（独自技術）の３要素からなるドメインを提唱しています。

　標的顧客は、誰を自社の顧客にするか、顧客機能は、その顧客が求める商品、サービスの機能は何か、独自技術は、顧客機能を充足させるために自社が提供できる技術は何か、と捉えることができます。

　スープストックトーキョーの企画書を見ると、標的顧客は、「女性」「ビジネスパーソン」「健康に留意する人」「食を楽しむ人」ということが読み取れます。顧客機能は、「女性が１人で入れる」「栄養バランスが良い」「季節感を感じることができる」「早い」などが読み取れます。独自技術として、遠山氏がこだわったのが、「無添加スープ」「季節ごとのメニューの入れ替え」「マニュアルや仕組みによるスループットの速さ」「センスの良い内装」などで、まさに独自技術をそのために用意したといえます。

このように、事業開始時に明確なドメインを設定できたことが、その後の立ち上げの苦難を乗り越え、成功に至る大きな鍵になっていると考えられます。

ドメインは、経営理念や経営方針と同じく、企業やプロジェクトのメンバーが共有し理解をする必要がある要素です。経営理念や経営方針は、言葉で表しやすく共有しやすいのですが、一般的にはドメインはほとんど共有されることはありません。

その理由として、まずドメインをしっかりと整理して説明できる状態にある企業が少ないこと、整理できたとしても抽象的な話になってしまい、具体的なイメージを各メンバーが独自に自分の考えに落とし込むため、齟齬が生じてしまうことなどが考えられます。

スープストックトーキョーの遠山氏の企画書は、上記の問題点を一挙に克服したといえます。携わったメンバー全員が、まだ見ぬスープストックのドメインを共有し、具体的な施策レベルまでイメージすることができたため、軸がブレずに成長に繋げることができたといえます。

企業経営者にとって大切なことは、自社のドメインをきちんと整理し、それを構成員に伝える術、技術、ツールを持っているかどうかです。１つの成功事例として、スープストックトーキョーを参考にしてみてはいかがでしょうか。

【参考資料】
遠山正道著『スープで、いきます』新潮社、2006年

流通コンサルタント　岩瀬敦智

営業における信用と信頼関係構築法

　今回は、前回の続きで、信用と信頼関係構築法について考えてみようと思う。

前回お話しした通り、法人営業においては、信用と信頼関係の構築に当たっては、まず会社に依存する。

しかしこの点については、逆についても然りである（会社の評価は担当者であるあなたに依存する）。もし営業担当者がいい加減な対応や、お客様に嫌われてしまった場合は、あなたの会社の信用や信頼関係に傷がつく事になる（こうなったら、どちらが悪いということではない。ただお客様と関係が悪くなり、購買チャンスが大きく減る）又関係性の悪いお客様に後釜に入る営業ほど大変なものは無い。

  それではもし仮にあなたがこのような状況（お客様との関係が良くない）にある場合どうすればよいだろう。このような場合は、まず上司に状況を説明し、担当者を変えて貰うのが一番良いだろう。その為に常日頃から上司とコミュニケーションを取り、ホウレンソウをしておく必要があるのである。当然たまには上司とお客様に同行する必要がある。

　もしあなたが上司であった場合は、部下の行動もさることながら、部下とお客様の様子を掴んでいる事が大事である。いつも社内に居て、部下に口だけ出しているようでは、部下の心を掴むことはできないであろうし、何より部下を導いてあげることもできないだろう。

 　結局今回の話の中で、信用や信頼関係の構築について直接的には触れていない。これはハウツーの世界ではないのである。しかし大切な事は１．営業担当者は会社の窓口であるということ。あなたの対応はあなたの会社の評価に直結する２．常にお客様との関係を上司に把握させねばばらない（上司の側も把握しなければならない）３．そして何より、調子の良い事ばかりを言ってお客様と仲良しになろうとするのではなく、会社のルールにのっとり、誠実にお客様と向き合う事である。個人事業主でない限り、あなた=あなたの会社である。

  勿論お客様も人間である。時にはどうしても合わない相手もいるだろう。又そのような相手のところに顔を出すのは苦痛であり、営業活動そのものに悪影響を及ぼすだろう。だから時には営業担当者を変えるという行動も必要になるのである。ただし、だからといって、容易に担当を変えるという発想は持たないで欲しい。時間の経過である時、非常に良い関係が築ける場合もあるし、法人相手であれば、相手の窓口が変われば上手くいくこともあるのである。

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　                                                                     　渡邉

　

“PLAZA”と“東急ハンズ”に観る、これからのチェーンストアのMDスタイル

女性向けのセルフサービスのオシャレ雑貨ショップの先駆け的な存在であるPLAZAの特徴は、正社員からアルバイトに至るまで、自分の売場のカテゴリーに責任を持ち品揃えすることにあります。レギュラーチェーンであるため、本部常駐のバイヤーによる品揃えが中心になりますが、商品の仕入や補充について本部のバイヤー、スーパーバイザー、担当従業員が話し合って決めます。

これは、当たり前のようで実施できている小売業が少ない部分といえます。
たとえば大手ドラッグストアチェーンでは、本部のMD部が主導で商品の仕入れを決めて、店長裁量で若干の商品を店舗ごとに仕入れるというスタイルをとっています。

この場合、店長には品揃えを精査する能力がありますが、一般的な従業員には品揃えを精査する能力はありません。

PLAZAの特徴は、アルバイトに至るまで各従業員に、商品の品揃えを精査する能力を持たせていることです。但し、権限を与えるだけでは、しっかりとした品揃えはできません。具体的に顧客の購買動向、現在のトレンド、今後の新製品の情報などを勘案して、品揃えを決める必要があります。

これらの情報収集は、店舗に常駐している従業員では質、量ともに限界があります。そこで、複数の店舗を見て顧客の購買動向などの情報を収集しているスーパーバイザーや、現在のトレンドやメーカーからの新製品情報を掴んでいるバイヤーと協議して品揃えを決めていくのです。

従業員に品揃えの能力を持たせていることで、代表的な小売店の１つに、東急ハンズがあります。東急ハンズでは、各売場の担当者が「自分が面白いと思う商品」を仕入れるそうです。

コンビニエンスストアやドラッグストアが得意とする本部共通仕入と対極にある考え方といえます。各担当者は、思い入れをもって仕入れた商品だからこそ、何としても売りたいというモチベーションに繋がるのです。

先日、テレビで、東急ハンズのTwitterを使った取り組みが紹介されていました。あるユニークな楽器の実演を行う旨をTwitterでつぶやいたところ、その実演会に大勢の観客が集まり、それがきっかけで、爆発的に楽器が売れたそうです。

このような発想も、自分が仕入れた商品を売りたいというモチベーションが生み出したアイデアかもしれません。

基本的に、流通業とは「商い」を行う業者です。小売業とは、一般的な消費者向けに「商い」を行う業者です。「自分（自店）が良いと思う商品、これなら売れると思う商品を仕入れて、創意工夫で売っていく」ことが、商いの基本であり、醍醐味といえます。

自分が好きな商品を仕入れて、好きな売り方をすることができれば、必ず仕事が楽しくなり、モチベーションは上がります。

現在の多くの大手チェーンストアは、この商品を仕入れるという機能と、商品を売るという機能を分離させて効率化をはかっている傾向があります。もちろん、企業によって本部集中の割合に違いはありますが、前述の大手ドラッグストアでは９０％が、本部仕入の商品になるそうです。この場合、売る機能である店舗の従業員のモチベーションは総じて低く、顧客にとって魅力的な買物空間の場が生まれにくいという欠点があります。

小売業が更に成長するためには、顧客に対して魅力的な品揃えと魅力的な売り方による、魅力的な買物空間を提供することが不可欠です。そのために、PLAZAのように売る従業員と仕入れるバイヤーが一体となって売場づくりを行うことや、東急ハンズ方式のように売る従業員に仕入れの権限を持たせるという、新しいチェーンMDの方式が求められているのではないでしょうか。

流通コンサルタント 岩瀬敦智

自社株主の８０％評価制度

事業承継が円滑に進まない理由の一つに、相続制度と事業承継が複雑に絡み合っていることが一つの理由に良く挙げられます。この課題を一部解消し円滑な事業承継を進める為、2008年10月に中小企業経営承継円滑化法が施工されました。今回は円滑化法の中でも目玉となっている自社株式の80％の評価減ついて今日は述べてみたいと思います。

最近、よくこの制度について相談されることが多くなっています。本来であれば、相続についての制度的な仕組みのために企業の顧問税理士の先生に相談すればよいことなのですが、多くの先生は事業承継について積極的に相談には乗らないようです。かといって、今回の制度により大きく事業承継が円滑になるかについては、はなはだ疑問に思っています。

相続税評価を80％評価減出来る、相続税の自社株式80％評価減制度

簡単に説明すると・・・・。

Ａ社において常務（息子）が、社長（親）から会社の株式を相続し、社長となりＡ社を経営していく場合に、常務が支払うはずの相続税額のうち、相続で取得した株式80％にかかる納税が猶予される。（上限は相続前からすでに保有していた、発行済み株式総数の3分の2に達するまで）

非常に画期的な制度だとここまでを見ると思えてしまうのですが、詳しく見てみると特例、猶予と言うことだけあって非常に制約がたくさんあります。相談される企業さんもメリットの部分だけを、見て相談に来ます。以下にその制約を記述します。

制約①
会社の代表者に後継者が就任しないとこの制度は利用できない。したがって、事業承継の計画段階では活用が出来ない。
制約②
経済産業大臣の確認を受ける必要がある。さらに、５年計画後は毎年受ける必要がある。会社を運営する事務負担が増大する。
制約③
事業承継後、相続した株式を死ぬまで持ち続けなければ、相続時にさかのぼり猶予した税金と利子税を支払うこととなる。
制約④
雇用を8割維持しなければならない。現状の景気状況で雇用の維持を確約することは難しい。

以上が主な内容ですが、現在の不確実性の高い外部環境の中でこの制度を選択できる経営者が何人いるでしょうか？さらにこれから、Ｍ＆Ａや事業譲渡、合併分割がますます一般的になっていく時代に、株を譲渡するとさかのぼって課税されるというのはちょっとリスキーなことだと思います。多額の相続税のかかる成長を目指す企業であればかえって、考えてしまいます。
したがって、事業承継を相変わらず一部分からのみ考えられた制度だと私は、認識しています。なかなか国の施策により事業承継問題を解決することは難しいことが理解できます。次回は、民法の特例（遺留分への配慮）について述べたいと思います。

営業における信用、信頼関係構築の重要性

   前回までは法人営業全般、購買側の意思決定構造について考えてきたが、今回は法人営業における入り口部分について少し考えてみたいと思う。

   私が営業をやっていた頃、新しく入社してきた後輩や他社で営業をやっている友人や知り合いに、「営業で一番大事な事は何ですか？」ということを聞かれた記憶がある。当時は「営業手法、個人の特性によって、人それぞれだよ」「色々あるからね」と応えていたものであるが、その後、自分が購買サイドや経営サイドを経験し、はっきりと、何が重要かという事を感じるようになった。

   法人営業において一番重要な事、それは顧客から信用して貰い、信頼関係を築くことである。その結果、顧客をロイヤルカスタマー化する、即ち上得意になって貰うのである。法人営業は扱う額が大きかったとしても、状況によっては決して粗利の高いビジネスばかりではない。故に１人の顧客（顧客は法人であるので１社）と長い関係を構築し、トータルで考えて、ＷＩＮ－ＷＩＮの関係を気付けば良いのである。

   このように述べると、当たり前じゃないですか？という声が聞こえそうだが、信頼関係をどのように構築するかという事を、じっくりと考えた事があるだろうか？そもそも法人営業において信用や信頼関係は、単に営業担当者だけの問題ではない。それは企業対企業の関係の上に成り立っているものである。あなたが営業担当者だとした場合、一営業担当者として誠実に対応し、お客様に信頼して貰っていたとしても、肝心のあなたの勤めている企業が、この点を看過し、信頼に足らないような企業であるとすれば、全ては水泡となってしまうのである。不祥事続発の企業で営業をやるというケースを考えて貰えば分かるだろう。

　 それでは、自分の勤めている会社の信用が無い場合はどうすれば良いのでしょう？私が言える事は、会社に対して提言するか（通常は色々な状況が複雑に絡んでいるので難しい）、違う会社に転職しなさいというだけである。こればかりはどうしようも無い話で、あなたがどのような営業をしようと、あまり期待は持てそうにも無い。又たとえ幸運にも、契約受注を取れた場合は、余計に顧客の信用を失う可能性がある。こうなってしまうと、営業にとっては、営業活動そのものがストレス以外の何物でも無くなってしまうのだ。

 　次回はこの信用と信頼関係構築法について、もう少し具体例を考えてみようと思う。

 

                                                                       　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　渡邉

ＩＫＥＡの日本参入の秘訣

ＩＫＥＡの店舗数が増えてきました。ＩＫＥＡは、スウェーデン発祥の家具の製造小売業です。全世界に展開しています。北欧デザインのおしゃれな家具が安く購入できることで、世界的に人気を博しています。

ＩＫＥＡの企業コンセプトは、「ホームファニシング」です。日本語に翻訳することは難しい言葉ですが、家具を生活の一部と捉えましょうという意味合いだと考えられます。欧米のように、家具を生活の一部と捉える文化がない日本では、このコンセプトはそぐいません。しかし、世界的な企業であるＩＫＥＡ共通のコンセプトであり、今後はこのホームファニシングが日本でもどれだけ浸透するかが、本当の意味での日本進出成功のバロメーターになると思われます。

現実に日本で、海外の大手小売業が成功するのは難しいといわれています。世界的にメジャーなグローバルリテーラーであるウォルマートやカルフールも日本に参入を果たしましたが、その後の拡大には至っていません。ＩＫＥＡも世界的な収益規模からみると日本はほんお数パーセントであると考えられます。本当の意味で成功といえるかはまだ分かりませんが、実際に店舗を拡大していることは事実です。

グローバルリテーラーの日本進出が難しいといわれる中で、ＩＫＥＡが店舗を増やしている要因は何か？店舗視察をした結果から、探ってみたいと思います。

１．おしゃれなライフスタイルのパターンの提案

ＩＫＥＡでは、ブースごとにＩＫＥＡのコーディネートを空間演出しています。たとえば、ダイニングルームをモデルルームのようにＩＫＥＡの家具で演出し、顧客の創造力を掻き立てます。広いフロアというメリットを活かして、同じダイニングルームの演出を何パターンも見せることで、様々な趣向の顧客に対応しています。

２．ワンウェイ・コントロールによるイベント性の付与

ＩＫＥＡでは、徹底したワンウェイコントロールが特徴です。顧客は、リビングルーム⇒ダイニングルーム⇒寝室⇒キッチンというように、通路を順路に沿って歩くことでくまなくＩＫＥAの商品と演出を見て回ることになります。ワンウェイコントロール自体は、スーパーマーケットでもおなじみの手法です。スーパーマーケットでは、顧客のショートタイムショッピング需要の高まりによりニーズに合わなくなってきていますが、家具というじっくり選んで買うという商品特性上、この手法は有効です。私の周りのあるＩＫＥＡ顧客は、「ＩＫＥＡは、テーマパークに行くのと同じような気持ちで行ける」と述べていました。１で述べた、ライフスタイルシーンの演出とワンウェイコントロールによる様々な場面の可視化が、テーマパークのようなイベント性を付与しているのではないでしょうか。

３．顧客の仕事によるコストダウンと家具に対する敷居の引き下げ

ＩＫＥＡほど、顧客に仕事をさせる家具の小売業はないと思います。家具のセルフサービス販売を実施している小売業は数多くありますが、売場での商品の寸法の計測（計測用のメジャーを配置している）、レジへのキャリー、持ち帰り、組み立てと、家具を購入するにあたり、店員と接するのはレジでの金銭授受だけという状況です。これによって、当然、人件費削減が可能になり、その分が低価格として顧客に還元されています。これは、コストダウンとともに、店員にレジまでの持ち運びを頼まなければならない、ちょっと話を聞くだけだから声をかけづらいという、家具売場に来店することや購入することに対する顧客のストレスを取り除いているといえます。家具に対する敷居を引き下げることで、気軽るに店舗に来店してもらえる環境をつくっているといえます。

４．低価格とデザイン性の二律背反を上手に達成している

ＩＫＥＡの特徴といえば、冒頭にも書きましたがやはり「北欧デザイン」と「低価格」の共存といえます。これまでの日本メーカーの家具では、「良いデザイン＝高価格」「低価格＝陳腐なデザイン」という固定観念があったいえます。ＩＫＥＡは、その常識を変えました。３で述べたように人件費をかけていないことが、大きな要因です。他にも、注目すべきは、ほとんどの家具が組み立て式であることです。組み立て式であるため、全てが本来のサイズよりも小さなダンボールに入って売られています。小さなダンボールに入っているということは、輸送時に場所をとらずに運べるため、輸送費を大幅に削減できるというメリットがあると考えられます。これは、ＩＳＭの手法からは少し外れてしまいますが、流通業として捉えたときには、非常に大きなコストダウンの効果を発揮すると考えられます。おそらく、デザイナーは組み立て式にして小さくすることを前提にデザインを考えているはずです。デザイナーにもコスト意識が根付いていることが、ＩＫＥＡの大きな強みではないでしょうか。

ＩＫＥＡは低価格を、ライフスタイル提案、イベント性の付与、デザイナーの工夫で、上手に付加価値に転嫁しており、それこそが日本市場に上手に参入できた要因ではないでしょうか。日本の消費者は、世界一小売業に対してうるさい消費者であると言われています。そのため、グローバルリテーラーといえども、商売の仕方を変え、日本の消費者ニーズに臨機応変に応えていかなければならないというの一般的な見方です。

しかし、ＩＫＥＡは、付加価値を付与することで、逆に日本の消費者が、ＩＫＥＡに対して寄り添うようなモデルを成立させました。この背景には、コストダウンをしながら、付加価値を高めているというＩＫＥＡの二律背反への挑戦があります。

このように二律背反することを企業の工夫によって達成するイノベーションを起こさなければ、日本市場への進出はなかなか成功しません。

流通コンサルタント　岩瀬敦智（IWASE ATSUTOMO）

官僚制組織がいいの？ネットワーク組織がいいの？

官僚制組織が批判を受け、これからの組織の在り方として、ネットワーク型だという主張が多い。「フラット化した社会」「フラット化した社会のマネジメント」をはじめとして、この最近10年で出された書籍は、概ねネットワーク組織やバーチャル組織についての賞賛や可能性を取り上げている。官僚は、政治の世界でも、悪の象徴のように言われ、又、実際、お役所仕事といった批判的な意味合いの言葉があるように、いいイメージがない。

しかし、本当に、官僚制組織がダメで、ネットワーク組織がいいのだろうか？ということで、両方の組織を対比しながら考えてみます。（･∀･)つ

ピラミッド型の長所は、トップの考えを隅々まで行き渡らせることであり、一方、ネットワーク型の長所は、状況に応じた、柔軟な対応な対応ができることは、なんとなくイメージできるところだ。

更に、もう少し細かく考えてみると

情報量は、ネットワーク型に軍配が上がる。

ピラミッド型⇒2人：1本、3人：2本、・・・5人：4本、ｎ人：ｎ-1本
ネットワーク型⇒2人：1本、3人：3本、・・・5人：10本、ｎ人：ｎ（ｎ-1）/2本

組織に参加する人数が増えるに連れて情報量に圧倒的な差が生じる。
更に、情報の流れもピラミッド型では、コミュニケーションラインが存在するのに対して、ネットワーク型では、参加者が縦横無尽なコミュニケーションとなる。

ピラミッド型では、明確な組織構造が存在し、責任の所在と権限も明確であるのに対して、ネットワーク型では、リーダーの役割は分散するだけでなく、リーダーそのもの選手交代するし、責任の所在や権限も不明確になりやすい。

組織をまとめるための統制も、組織では必要になるが、ピラミッド型では職務権限によるコントロールであり、基本的には、上位からの指揮・命令によるものとなる。一方、ネットワーク型は、価値観による統制にせざるを得ない。個々人の判断による自律的な行動が必要であり、そのためには、最低限のガイドライン等が設けられないとバラバラになる。

ネットワーク組織にはよい部分もありそうだが困難さも伴うと予想でき、簡単にピラミッド型からネットワーク型への移行が有効とも限らない。とすれば、どのような組織に、今後なるのだろうか？

例えば、オルフェウズはリーダーなき組織として、少し前に注目をあび、話題になったが、そうした組織が成り立つには、前提があるだろう。

組織を抜本的に変えるといっても、完全にネットワーク型に変えることは困難であり、望ましくないものであるし、既存の組織の秩序が維持されず、デメリットの面が出ることも考えられる。又、そうしたことを考えていくと、単純に官僚制組織から、ネットワーク型組織への移行は、既存の仕事を回しながらでは考えにくい。

つまり、官僚制組織ｖｓネットワーク組織ではなく、官僚制の要素とネットワーク組織の要素をうまく融合することが必要になると思う。具体的には、両者の長所をいかに組織に取り込み、組織としての秩序と自由度や自律性とのバランスを取っていく、いいとこ取りになるのが、現実的だと思うがどうだろうか？
安易に、又、本を売るため？のネットワーク組織絶賛は、？である。(⌒∇⌒)

オルフェウスプロセス―指揮者のいないオーケストラに学ぶマルチ・リーダーシップ・マネジメント
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社員のお蔭で成り立つ経営リーダーシップ

インタビューは、アンケートと違って職場の泥臭い内容や、居酒屋でしか出てこないような否定的な本音の意見も聞かれて、組織の実態が把握できる。1対1で個室に入りインタビューをすると、無理やり誘導している訳ではないが、否定的な意見も多く出てくるが、組織のリーダーシップに関する重要性を実感させられることになる。

当然、問題がない組織はないので当たり前であるが、インタビューでは、トップのリーダーシップについて迄、意見が及ぶことも多い。民主党の代表選も間近になったが、菅総理、小沢前幹事長のどちらのリーダーシップが、今後の日本にとって合致しているのかを、良く考えないといけない。

ということで、今日は、トップのリーダーシップについて考えてみたいと思います。（･∀･)つ

リーダーシップに限らず、コミュニケーションにおいても、どのような考え方・価値観・姿勢でいるかが重要だ！そうしたことが、行動に反映される。特に、企業の経営トップのリーダーシップは、テクニックではなく一人の人間としての資質が問われる。

ある企業のインタビューで出てきた内容は、その企業のトップが、自分と合わないと、優秀な管理者であっても、要職から外してしまうとのことであった。その企業のトップは、創業者ではなく、プロパーではあるが、ある程度、組織が大きくなってから入ってきている。そして、実績を上げて頭角を表したそうだ。そして、インタビューに応じてくれた幹部は、創業期からいるので、創業者の先代とは明らかに違うという意見であった。どこが違うのか？と、掘り下げて聞いてみると、先代は、従業員への感謝が根底にあったという。

何故、違うんでしょうね？と続いて聞いて、なるほどと納得したことがある。丸太小屋のような本社でスタートした創業当時は、できたての小さな会社にわざわざ来てくれる社員がありがたくて仕方がなかったそうだ。だから、来てくれた社員を大切にし期待もした。社員の方も、期待されるから一生懸命頑張ったという。

この話を聞いていて、昔、昭和の大経営者、松下幸之助さんの本を読んだとき、同様なことが書いてあったことを思い出した。町工場でスタートした幸之助さんは、初めて来てくれた社員がうれしくて仕方がなくて、その社員がいなくなってしまわないか？といつも心配で、仕事振りを蔭でのぞいては、いつも感謝していたといった話が出てくる。その時の思いを、何万人の会社になった際も、忘れることがなかったという。

ところが、組織が大きくなってからトップになると、どうしても、そうした思いを抱きにくいために、社員に感謝する気持ちが薄れてしまうのであろうか。そのために、簡単に気に入らない社員を外したり、最近、問題になっているように、安易にリストラしてしまうのかのしれない。(´－д－；`)

実は、組織にいると、当たり前のことであるが、誰かに依存しないと生きていくことはできない。新入社員で入った時は、先輩に仕事を教えてもらう。その際は、先輩に依存する。しかし、ある程度、仕事を覚えると独りで仕事ができるようになる。そして、更に、組織の中でキャリアを積むと、一人ではできない大きな仕事を任せられることになる。すると、今度は、部下に依存しないと仕事は完結しない。部下がしっかり仕事をこなしてくれなかったら、一人でできることは、限られている。

そういった意味では、経営者は、最も多くの社員に支えられていて、社員に依存していることになる。だから、感謝しなければならないのである。感謝がない形だけのリーダーシップでは、影響力は与えられない。ベテラン社員が辞めて初めて、支えられていたことを実感しても手遅れだ。つくづく経営リーダーシップは、人間性だと感じることが本当に多いですね。(⌒∇⌒)

松下幸之助パナソニック創業者がリーダーについて書かれた本は、たくさんありますが、一つ紹介します。

リーダーになる人に知っておいてほしいこと
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組織の中の相互依存関係を詳しく書かれた本としては1991年出版と古いが、神戸大の金井教授が書かれているので紹介します。

変革型ミドルの探求―戦略・革新指向の管理者行動
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組織にいる理由 離れる理由・・

今夜は、私の現所属組織を既に退職している元同僚と、久し振りに食事をともにした。２人ともとっても元気で成長していて、私より一回り以上も若い後輩であるが話していて本当に勉強になり、ありがたい。２人は、何故、辞めたのだろう？私自身は、何故、今の会社に残っているのだろう？楽しいお喋りが終わって、帰宅への電車の中で考えた。(￣∠ ￣ )ﾉ

ということで、今日は、何故、人は会社を辞めるのか？或いは辞めないのか？といったことを考えてみます。(｡･ω･)ﾉﾞ

社会学と社会心理学、行動科学で言われているのは、２つの側面である。
１つは、功利コミットメントである。
正確性より分かりやすさを優先して簡単に言うと、組織にいた方が得なことが多いということだ。

いくつか例を挙げると、
クレジット会社のカードを作るときに、勤続年数を書かされるが、長く勤めている方が、カードはつくりやすい。辞めて起業した友人が言っていたが、辞めてしまうのクレジットカードも作れなくなるから、企業の勤めている間に作っていた方がいいよ！とアドバイスをくれたことがある。

長年その会社で勤めた分だけ、仕事のやり方に慣れているが、新しい会社に移れば、１からルールその他を覚える必要があって面倒である。

私の勤めている会社では、自己退職は、退職金が半額になる。長く勤めていると結構大きな額になるので半額を失うのは大きい。といった経済的な面もある。


２つ目は、情緒的コミットメントである。
平たく言うと、損得とは関係なく、その組織に居るのが楽しくて魅力を感じるのである。

組織に対するロイヤリティーや愛着、誇り等である。又、自分自身の価値観と組織の価値観の合致度合も関係が深い。こうしたことが高いと、組織に居続けることになる。行動科学や社会心理学の分野で言われているのは、情緒的なコミットメントの方である。

当然、両面で総合的に考えて辞めるかどうかの意識決定をする。

功利的コミットメントは、住宅ローンを組んでしまったようなもので、やむを得なく組織にいる悪いイメージで、情緒的なコミットメントは、前向きな動機のようなイメージがあるが、実際は、生活がある訳で、情緒的なコミットメントだけが必ずいいとも言いけれない。民主党への政権交代の後、自民党離党し、多くの新党ができて話題になったが、同じような信条があっても同調しない議員がいるのは、選挙に自信がない議員とって不安であるからだと予想する。

では、情緒的なコミットメントが高い組織とは、どんな組織だろう？

まずは、仕事が面白いことだ。単調でなく多様性があり、自分で工夫できる。やらされるのではなく、自分に権限が与えられている。任せれることは、組織から信用され期待されているということなので、期待に応えるようするのは当然である。

組織文化、職場の雰囲気も関係する。
気が合い、何かあると相談できる仲間がいる。組織の理念や価値観が自分自身が共鳴できる。個人の自律を支援したり、革新的・実験的な文化程、仕事のおもしろさとも関係があるが、当然、情緒的コミットメントが高まる。

リーマンショック以前は、新しく採用した社員が辞めてしまうので、辞めないような研修ができないか？といった依頼が多かった。特にＩＴ企業が多かったが、多額の採用費用を掛けても穴のあいたバケツ状態になっているという。書籍でも、若者は、なぜ３年で辞めるのか？といった類の題名の本が、たくさん出版されたのは、多くの企業で同様の悩みがあるからだろう。

そして、上記のような考え方を踏まえ、カリキュラムをデザインして実施したが、自分自身としてすっきりしなかった。なぜなら、研修で解決することが少なく、組織で解決しなければならない要因が多いからだ。実際、社会心理学や行動科学の理論に当てはめて、自分が所属している組織やお客様の組織を当てはめてみると、ほとんど当てはまる。

ということで、優秀な元同僚は、功利的にも情緒的にも、コミットメントを感じられなくなったから辞めたのだと思うし、私自身は、情緒的なコミットメントでは、お世話になった先輩もまだいたり、長く勤めている分、愛着もある。又、前述のように、功利的コミットメントの面も大きいので、まだ、勤めているのだと改めて思う。

しかし、功利的コミットメントだけに縛られて生きるのは悲しい。家族その他もあるので、総合的に考えて意思決定しないといけないが、どこかで状況を変えないと何も変わらない。意思決定は本当に難しいね・・・(⌒∇⌒)

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法人営業における購買側の意思決定の構造について

 今回は法人営業における購買側の意思決定の構造について考えてみたいと思う。前回も簡単に紹介したが、個人と比べて、法人における購買の意思決定構造は複雑で、個別性が高いのが特徴である。その特徴とは主に以下の通りである。

　1．購買意思決定のタイミング

　2．購買予算金額

　3．購買方針

　4．稟議の形態（課長レベルか役員会レベルか）

 

　消費者が個人である場合は、「主人に確認してから」「財布の紐は奥さん」といった単純な話であるが、法人においては簡単にはいかない。

 

　法人においては、自社で使うもの、他社に商品として売るものといった購買側の消費形態においても状況は変わるし、購買する商品の金額によっても予算時期、部長決裁、役員決裁と意思決定構造の特徴は変わってくる。このように各社独自の購買意思決定の構造パターンは、複数存在するのである。

 

　私は過去に民間企業と大学官公庁や国の研究所への営業という、2つの分野での営業を経験したが、大学官公庁、国の研究所においては、購買意思決定の構造はある程度パターン化されており、政府等の予算に合わせて、凡その見当がついた。金額の大きい入札案件は官報にも記載される。それに比べ、民間企業では、企業によって特徴が異なり、同じ企業を複数年担当し、その企業の担当者やキーマン（キーパーソン）と呼ばれる人と懇意になった後でないと、なかなか分かるものではないだろう。

 

　そもそもこうした意思決定の構造を理解することは必要なのだろうか？答えは当然必要である！そもそも自分が、一生懸命売り込みに行っても、権限の無い人に売り込んでは、努力が水の泡となってしまうし、自社においても、いつ売れるのであるか分からないという事では、例えば中小企業が大きい金額の商品を扱う場合は、資金調達をする事が難しくなってしまう等、様々な理由がある。

 

　次回は「ある製品の販売」を仮定して、営業担当者としてのアプローチ方法を探ってみたい。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　渡邉仁志