NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

対話と討議の違いは？

仕事柄、お客様と様々なチームミーティングに参加したり、ファシリテートすることが多いが、その度に本当に、コミュニケーションは難しいと思う。

よく起きる話し合いのプロセスとして、
-ある方が、１時間話しっぱなしで、その他の方がずっと黙っている
-全員が、他の方が話しているのを遮り、ドンドン話す
-一人が司会進行役になり、全体をリードして進めていく

等々、様々な状況が発生する。

しかし、自分自身も含めて、生まれてから言葉を話すことができるようになって、もう何十年にもなるが、なかなか効果的なコミュニケーションが取れない。しかし、仕事だけでなく日常生活においても、コミュニケーションは非常に重要なことは言うまでもない。

ということで、コミュニケーションについて、続いて考えてみたい。

もっと対話をしなければならない。とよく言われる。対話とは、英語でダイアローグという。ディスカッションといった言葉があるが、語源を確認すると、その精神が確認できる。ダイアローグ（dialogue）は、ギリシャ語（dialogos）が語源であり、diaは、「～通して」 logosは、「言葉」であり、人々の間を通って流れる言葉の流れというイメージであり、ディスカッション（discussion）は、脳しんとう（concussion）や打楽器（percussion）と同じ語源で、物事を壊すといった意味合いがあり、勝か負けるかといったイメージとなる。つまり、比較してみると同じコミュニケーションでも異なったニュアンスになる。

コミュニケーションを、対話で行うのか？討議（ディスカッション）で行うのか？によって、随分関わり方が変わってくる。対話では、勝った負けたがなく、お互いのあるいは、複数の対話をしている人の間違いが発見されれば、みんなが勝ちである。しかし、討議（ディスカッション）では、誰かの意見が通れば、誰かの意見が通らないといったことも起きる。

何故、こんな回りくどいことを書くかと言えば、チームミーティングを見ていると、本来、対話して何かを創造することが目的であるのに、知らない間に、討議（ディスカッション）になってしまうことが多いからだ。

コンサルテーションでご一緒する企業の、チームミーティングのプロセスを、ずっと見ていると、冒頭のようなコミュニケーションプロセスが発生し、勝った負けたの議論になっていた。
でも、本来の目的は、業績向上のための問題解決だ。
本当に、コミュニケーションって難しいとつくづく感じる。

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組織活動におけるコミュニケーションの重要性

多くの企業で、経営者が口にすることとして必ず定番で出てくるのが、「コミュニケーションが重要だ！メンバーとのコミュニケーションが不足していた・・」という話である。ということで、今日は、組織活動におけるコミュニケーションについて、考えてみたいと思います。

組織や集団が、共通の目標に向かって取り組んでいくには、組織の構成員の考え方や意思を相互に確認し、行動を調整しながら協働していくことになる。各人がバラバラにやっていたのでは、いくら良かれと思って取り組んでも、組織や集団としての一貫性のある活動にはならない。組織活動では、お互いの非言語も含むコミュニケーションにより、相互調整することになる。

何故、コミュニケーションが重要なのだろう？

１つには、意味情報の共有化である。

組織の構成員は、社長や管理職、新入社員に限らず、誰一人、組織の全てのことを把握することはできない。例えば、外部環境の情報についても、「あるお客様については、担当営業はよく知っているが、製造担当は、直接会ったことがないのでわからない。」といった事を完全に埋められないので、部門を越えてお互いにコミュニケーションを図り、共通の設計図を描き、問題解決に当たる必要がある。その際、コミュニケーションによって、互いに意味情報を交換し、価値が確認できることにより、的確な行動を取ることができるのである。

意味情報の共有化が何故必要かといえば、問題解決し易くなるからである。

ＡさんがＢさんに、自部門のことを話す。しかし、全部を理解することでできないので、ＢさんはＡさんに質問をする。Ａさんは、説明した内容を、分かりにくかったのではないかと瞬時に考える。やがて、お互いの状況がわかるようになり、自分がやった方がいいことは何か？相手がやった方がいいことは何か？と考え、役割分担がなされたりする。
こうしたコミュニケーションが、２人だけでなく複数の人と階層間や部門間を越えて行われることにより、問題発見と解決される確率が上がっていくことは、容易に想像できる。

不確実性が高い環境変化の中では、日々発生する問題や、或いは、問題意識を高めることによって意識される課題に当たらなくてはならない。つまり、問題解決能力の向上が必要とされる。そして、問題解決能力を高める上で、コミュニケーションは不可欠であり、自ら他者に働きかけるといった“自律した行動”が求められる。だから“自律”がキーワードなのである。

企業の実務家は、認知心理学者のように体系的に話す訳ではないが、直観的のコミュニケーションの重要性を理解していて、冒頭のような言葉になって現れるのだろう。(⌒∇⌒)

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コンセンサスとコンフロンテーションの両刀づかいのリーダーシップ

昨年の国会で、渡辺元行政大臣が自民党でただ一人、民主党から提出された解散決議案に賛成し注目を浴びたのが、クリスマスイブだったので、日にちを鮮明に覚えている。あっという間に1年が過ぎたのか？と、つくづく時が経つ早さを感じさせられる。自民党という組織を敵に回し戒告処分も受けた。その後、渡辺氏は新党を立ち上げることになる。組織で長く働くものとしては、絶賛するものと、やる過ぎだという人といろいろ意見は分かれるだろう。

いずれにしても、リーダーシップは、組織や集団を動かす上で、不可欠なものであるので、整理してみたい。

リーダーシップについての検討は、20年位前までは盛んであったが、その後は、名前は変えてはいるが、基本的に同じ主張の繰り返しではないかと思う。
歴史的な流れから、リーダーシップ論を整理してみたい。多少、書籍によって、違いがあるが、概要としては以下の通りである。（若干の違いや詳細は省略）

偉人的アプローチ
今でも、雑誌で特集しているのを、時々見かけるが、信長、秀吉、家康といった戦国武将や、最近であれば、オバマといった偉人の特徴を洗い出し、〇〇式リーダーシップと整理したものである。

特性的アプローチ
リーダーに求められる特性の共通項を探したが、例外が必ずある。

行動論アプローチ
リッカート、ブレーク＆ムートン、三隅九大教授（当時）は、パフォーマンスとモラールの2軸を置き、両方の行動を取っているマネジャーを優秀マネジャーとした。ところが、現所属会社でのセミナーで、ジェイ・ホール呼んだ際、面白いデータを持ってきてくれた。必ずしも、パフォーマンスやモラールを高めているマネジャーではなく、両方に対して関心が低いダメマネジャーが一番多かったのである。

状況論的アプローチ
現在の主流であると言われるが、ハーシー＆ブンチャードは、部下の成熟度によって、リーダーシップスタイルを合致させなくてはならない。部下の成熟度が高い場合は、任せる。部下の成熟度が低い場合は、コントロールするというように使い分ける必要があると主張した。
ちなみに、ジェイ・ホールが、職場の状況を調査したところ、ハーシー＆ブンチャードの主張と合致し、ダメマネジャーと言われたマネジャーの部下は経験者が多かったので「ああしろ！こうしろ！」と関わる必要がなかったのである。

管理者研修の中では、、上記のようなことを学習する。更に、コミュニケーションの面では、コンセンサス実習を行い、論理的納得と心理的納得がないと、職場で実行されないとされる。

ハーシー＆ブランチャードは、部下の成熟度に焦点を当てたが、世の中の動向といった状況もある。現在の状況は、多くの企業がビジネスモデルそのものを見直さなくてはならない変革期である。そうした状況の中では、コンセンサスを得られる方がまれだろう。つまり、当然、何かを変革しようとすれば、賛否両論が出る。

そうした場合は、無理してコンセンサスを目指すのではなく、徹底的に議論を闘わせなくてはいけない。あえて行う徹底的対決をコンフロンテーションという。
コンフロンテーションは、組織開発の手法の一つであるが、変革期には、意見の対立を恐れない強力なリーダーシップが求められている。

そういった意味で、コンセンサスを取るようなリーダーシップも、まさに、状況による。これからのマネジメントは、コンセンサスをファシリテーションできるスキルと同時に、コンフロンテーションできる勇気を持ち合わる必要がある。調整ばかりでは、思いきった変革はできないからだ。

陪審員制度と集団プロセス

陪審員制度が今年の5月に施行された。導入された当初は、テレビで頻繁に取り上げられたが、最近は、本当に時より見るだけになった。その後、どうなっているのだろう？

「陪審員制度」は、専門家が検討したうえでの導入であるので、裁判のスピード化をはじめ多くのメリットはあるのであろう。逆に懸念として出されているのが、「法の専門家でもない一般国民が、本当にまともな審議ができるか？」といった否定的な意見が多い。自分自身は法の専門家ではないので、感覚で意見を言うのは控えたいが、陪審員が事件を審議する集団プロセスについて考えてみたい。

人が集まると集団になるが、集団そのものが持つ特性により、実際、やろうとしている内容にも当然影響が及んでくる。例えば、集団圧力が発生する。うちのカミサンも子供の父兄の会合に出ると、一部の数人の方々の意見が大勢を占め、全く話せなくなるという。どこでも、起きているんだろうな～子供の世界もおそらく同じだろうと感じる。

陪審員は、6人～12人で検討されるが、これも集団には違いない。そうすれば、集団圧力も発生するのではないか？と思うからである。何故、こんなことを思うかというと、私が今の会社に入社したとき、よく教材に使っていた「映画　十二人の怒れる男」を思い出したからだ。

ストーリーは、ほぼ被告の有罪が疑いの余地がないといった意見が一致している状態から、犯人の有罪に疑いを抱いた一人の陪審員が、自分の信念に基づく意見を言う中で、次第に、他の陪審員に影響を与え、意見を変えていくといったストーリーである。その中で、他の陪審員も自分自身の意見に耳を傾けるようになっていく様が面白い。

ここで重要なのは、信念を持った陪審員の存在である。そうした倍審員がいる場合は、映画のように変わっていくだろうが、現場はそうはいかない。
映画の場合、たまたま信念ある陪審員がいたからいいものの、そうでなければ、集団圧力もあり、十分な検討がなされないままに結論が出されていたかもしれない。ＮＡＳＡのチャレンジャーの失敗も、上述のような集団圧力により、無理な発射を行い、大惨事になったことを知っている人も多いだろう。

いづれにしても、集団圧力が働かないように、映画のような有能なファシリテーターが必要なのである。専門家同士の場合、ロジカルに法律に則って審議が進められるが、一般の国民同士では、集団圧力が生じやすくなる可能性がある。このような集団圧力の現象を、グループシンクという。

group-think

合意に至ろうとするプレッシャーから、集団において物事を多様な視点から批判的に評価する能力が欠落する傾向。
集団ゆえに陥りやすい問題の１つに、グループ・シンクがある。特に、集団の凝集性が高い場合や、外部と隔絶している場合、支配的なリーダーが存在する場合などに起きやすい。

グループ・シンクを避けるためには、異なった意見を十分に受け入れ、建設的な批判を重視し、選択肢の分析に時間をかけるなどの配慮が必要である。

■ 関連語集団、集団凝集性　　　　　引用：グロービス　ＭＢＡ用語集より

つまり、栽培員制度については、個人的な問題だけでなく、集団が陥りやすい罠である「グループシンク」に陥らないような工夫が必要だ。特に、日本の文化は、あうん、男は黙って・・・といった面がまだまだある。集団の中で、しっかりと主張できる人間は、多くない。学校の授業や会議でも、少し人数が多くなると、誰一人自分から話そうとはしない。
陪審員のメンバーが、グループシンクに陥った状況の中で出された結論により裁かれる側としては、たまったもんではない。陪審員の集団プロセスを想像してみたが、どんな集団でも同様である。集団プロセスを踏まえないと、集団での意思決定の精度が低くなることを、十分に理解しなければならないですね。