NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

事業承継に必要な3つの切り口～①事業の魅力～

中小企業白書によると1年間に廃業する企業、約30万社のうち、7万社が後継者難で廃業している実態が分かります。この、7万社の廃業で失われる雇用は、15万～25万人に上ることが推計出来ます。中小企業に蓄積された技術やノウハウの喪失を考えると、国家の基盤を揺るがす事象であることは前回も少し触れました。ではその対策はどうすればよいのか。これまで、事業承継をテーマに調査研究をした結果、事業承継成功には3つの切り口から対策をとることが必要だと結論づけました。その3つの切り口とは①事業の魅力②後継者の資質、能力③制度、法律対策です。今回はその１つ目について述べてみます。

事業に魅力がなければ、そもそも誰も継がない？

「事業を誰かに継いで欲しい」と経営者は考えています。しかし、今後の経済環境を鑑みると「子息、社員に継いでくれ」とは言えない。「長引く景気低迷で激化する競争等を考えると継がせられない」。さらに、後継者世代は、戦後・高度経済成長時代に創業した、現在の経営者世代と気質が異なります。世代間のギャップが、より事業を引き継ぐことをためらう要因の一つの様です。ただし、継ぐ側からすれば、事業そのものに将来性がある等、継ぐこと自体に魅力がなければ継ぎたいとは思わないでしょう。

では、この環境下どのように魅力ある事業を作ればよいのか。そのヒントが昨年末に閣議決定された、「新成長戦略」に隠されています。その中身は、国家の進む方向を明確に示し、ビジョンをもとに実行段階まで落とし込んだ具体性の高い内容になっています。経済政策が無策と言われる民主党政権ですが、中小企業にとっては大きなビジネスチャンスが到来する予感がします。

つまり、国の政策が大きく舵を切ることが予想される以上、中小企業は事業を見つめ直す勇気を持って、事業モデルの再構築を図ることが必要です。経営革新に成功した企業だけが生き残れるのは、日本経済新聞の人気連載『200年企業』でも良く理解できます。現在では、助成金等で専門家と新規事業を創造することや、大学と共同研究で商品開発することが可能になっています。やる気のある企業には、国も積極的に支援を行う方針です。不安にあえぎ、事業承継を後ろ向きに考えるより、少しでも前向きに事業の魅力を高める努力をしてみましょう。

水沼　　啓幸

 

事業承継の重要性と難しさについて

ユニクロも後継者には悩んでいる

株式会社ファーストリテイリング柳井会長兼社長は2009年10月26日の日経フォーラム（世界経営者会議）講演で同社が抱える最大の課題として「後継者育成」を挙げた。かつて、玉塚氏（現・株式会社リヴァンプ代表取締役）に社長の座を譲ったものの、再度社長に返り咲かねばならなくなった苦い経験からもその苦悩は読み取れる。しかしながら、柳井会長兼社長よりも悩んでいる人々が日本の中小企業の経営者達である。

 

企業経営とは、「永続的発展を目指す企業」を「生命体としての存続し続けることに限界を持った人間」がかじ取りをして運営していくものである。経営者はどんなにバイタリティがあり有能であっても、いずれ交代する必要性に迫られる。経営者は後継者に経営のバトンを円滑に譲り、この過程を円滑に繰り返すことで、企業のゴーイングコンサーンを達成していくことになる。しかし、これはあくまで所有と経営の分離が明確になされている大企業のみが達成しうる話なのである。

 

中小企業の事業承継が進まない訳

つまり、大企業は所有と経営が分離している為に所有（株主）、経営（経営者）はそれぞれ別々に手続きして引き継ぐことができる。株主が変われば株主変更の手続きをすれば良く、経営者が変われば代表者変更手続きをすれば良い、冒頭のファーストリテイリングの話は後者の話である。しかし、中小企業においては所有と経営が分離していないオーナー企業がほとんどである。したがって、経営者が変わると同時に、所有者（株主）の名義も変わる、その結果、相続の手続きも同時に行う必要が出来てくる。これにより、個人のデリケートな部分にまで話が及んできて非常に複雑な問題となる。これが、中小企業の事業承継が円滑に進まない理由の経営学的な説明である。

 

　そして、さらに中小企業の事業承継の円滑化を阻害している要因は法律、税制的に関連法制度が中小企業に使い勝手が悪いということである。内容についても非常に複雑且つ専門性が高いため容易に相談できる相手がいない。なかなか、この分野までをきちんと相談に乗り、最適なソリューションを提供できる税理士や専門家は非常に少ない。そして結果的にいざ経営者交代という時にエイヤーと事務的な手続きのみで事業承継を相続対策の一環の様に行ってしまう。

 

後継者を育成することに真剣に向き合うことが大切

つまり、何を言いたいかというと日本の中小企業における事業承継対策とは、大企業で言う株主の変更手続き（自社株をどうするか、誰に株を少ない相続税で引き継ぐか等）対策が議論の中心であり、本来されるべきはずの後継経営者の育成にはほとんど無頓着な経営者が多いということである。冒頭の話に戻るが後継者を育てる為に、柳井社長兼会長は「世界の優れた経営コンサルタントや大学と提携しながら経営者を育成していきたい」と述べている。つまり、後継者を育てるにはそれだけ努力をしなければ育成は出来ないのである。

 

中小企業の取りうるべき後継者育成の事例

ここで実際に訪問した企業の後継者育成の事例をご紹介したい。地方の中堅企業（菓子製造小売業・従業員約640人・パートアルバイト含む）では31歳の後継者に対して経営企画部長の役職を与えるとともに、実際に将来の幹部候補生を週に一度集め、新商品の開発について全権限を与えてプロジェクトチームを組織している。これは正に、将来を見据えた疑似役員会と言える。つまり、若いうちから後継者およびその右腕たる人材に権限を持たせ会社の意思決定について範囲を定めて移譲している。後継者は今から将来を想定して、意思決定を訓練出来る。

 

さらに従業員との間には信頼関係が生じる。後継者育成、人材育成の観点から見ても非常に効果的な取り組みだと思われる。中小企業にはファーストリテイリングの様に世界的なコンサルタントを呼んで後継者教育を行うお金もなければ時間もない。しかし、考え方や努力次第でその企業に最適な後継者育成の方法が必ずある。

 

後継者育成は待ったなし

中小企業経営者の平均年齢は年々上昇をし続けている。帝国データバンクの調査によると60歳に迫りつつある。60歳になると一気に成人男性の生存率は低下し始める。先ほど述べた「生命体としての限界」が迫りつつある。ある中小企業に対してのアンケート調査によると中小企業で規模が小さければ小さいほど、業績が良好でも廃業する企業が多いとの結果が出ている。これは中小企業に蓄積された技術力や人材などの貴重な資源が将来にわたって毀損するリスクを含んでいることを表している。

 

そのためにも中小企業の後継者を育成し事業を円滑に引き継ぐことは、日本の社会にとって急務な課題だといても過言ではない。ただ、その具体的手法や解決スキームを中小企業に提供できる支援機関、支援会社は少ない。そして中小企業経営者は漠然とした不安を先送りすることで日々の経営活動に奔走している。この待ったなしの課題をどう解決するかについて、ここでは具体的解決策を述べる。さらに、激変する経営環境の中、今後求められる経営者に必要な資質、能力について検討していく。

 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　水沼　啓幸

カンパニー制（組織構造）を考える！

最近、事業部制やカンパニー制を取りやめる企業が多い。何故なんだろう？新しいマネジメントを考える際、組織構造は、重要で大きなテーマである。

マネジメントの前提は、基本的には、コンティンジェーシーだ！組織の構造も同様で、唯一絶対の組織構造は存在しない。組織構造には、メリットかデメリットがあり、置かれた環境下においてどう判断するかである。

事業部制とカンパニー制は、会社の定義にもよるが基本的な発想は同じである。職能制組織では、調達・開発・製造・営業・企画等のどこが悪いのかの責任の所在が明確でないが、事業部制やカンパニー制であれば、儲けの単位を明確にして、どこが儲かっていて、どこが儲かっていないのかがわかる。商品別、地域別など、様々な括りはあるが、基本的には、責任の所在は明確だ。これば事業部制カンパニー制の１番のメリットだ。

逆に、デメリットは、
１．短期志向になりすぎることだ！数年後に成果が出るような取り組みは後回しにされる。
２．事業部間、カンパニー間の競争が行き過ぎ、隙間ができ商品が落ちる。
３．事業部間、カンパニー間で、重複した研究・商品開発をしてしまう。
４．人事異動が難しくなり、全体最適の人事配置が難しくなる。　　等々

実際、少し前になるが、組織構造のコンサルテーションを数社担当したが、その中の1社は、上記の1～4のデメリットが全て出ていて、ある一つの企業のトップは頭を抱えていた。なぜなら「わかっているが変えられない」ためである。
その企業は、コンピュータＳｉｅｒで全体で、1200名位の規模であり、業種別のカンパニーを20年間やってきた。上記のようなデメリットは、特に最近、ビジネスを進める上での自覚はあったが、特に、１度出来上がったスキームはなかなか変えられないという。各カンパニー長の権限が強すぎて、変革しようと試みてもなかなか変わらない。そのために、外部を使うことになった。

現所属会社でも、カンパニー制を導入したことがあるが、上記のようなデメリットが顕著に出た。業務改革チームが階層別研修のカリキュラムを作ったり、カンパニー制で仕事を回そうとするので、他のカンパニーのテーマに適任な人材がアサインされないなど、同じことが起こるんだなと実感した。

事業部制を更に、発展させ、人事機能や賃金決定権限も加えたのが、カンパニー制と一般的に言われているが、もっと上記のようなデメリットが強く出る。

一方、現状の環境動向を踏まえると、不確実性、複雑性が増す中で、デメリットの方が大きくなってきたことは、容易に理解できる。そうした中で、組織構造の変革が迫られている。そして、ＩＴ技術やネットワーク技術の進歩による可能性も含めての幅広い検討が行われている。

組織構造は、戦略そのものであるとった面もあるし、組織文化、もっと具体的に言うと、組織の構成員の日々のコミュニケーションの取り方にも影響がある。官僚組織を見れば、どのようなコミュニケーションが起こるかは明白だ。そして、その効果は大きい。逆にいえば、環境に合致しない組織構造は、そのロスが計り知れない。特に、カンパニー制での調整コストは、物凄い。組織構造の検討は、本当に慎重に且つ、変革は大胆にしないといけない重要なテーマであると感じる。

組織構造を深く検討した学者が少ない中で、第一人者は、Ｊ・Ｒガルブレイスで、現所属会社でも何度か日本でセミナーをお願いしたことがある。そのガルブレイスの著書の中でも、従来からある機能別組織／事業別組織等の組織形態にとどまらず、組織の役割・影響の考察をもとに戦略を実現するための様々な組織のあり方を提示しており、更に、バーチャル組織にも触れている。組織設計を考える上では新しい視点が得られる一冊だと思います。

組織設計のマネジメント―競争優位の組織づくり
著者：ジェイ・R. ガルブレイス
販売元：生産性出版
発売日：2002-09
おすすめ度：
クチコミを見る

 

陪審員制度と集団プロセス

陪審員制度が今年の5月に施行された。導入された当初は、テレビで頻繁に取り上げられたが、最近は、本当に時より見るだけになった。その後、どうなっているのだろう？

「陪審員制度」は、専門家が検討したうえでの導入であるので、裁判のスピード化をはじめ多くのメリットはあるのであろう。逆に懸念として出されているのが、「法の専門家でもない一般国民が、本当にまともな審議ができるか？」といった否定的な意見が多い。自分自身は法の専門家ではないので、感覚で意見を言うのは控えたいが、陪審員が事件を審議する集団プロセスについて考えてみたい。

人が集まると集団になるが、集団そのものが持つ特性により、実際、やろうとしている内容にも当然影響が及んでくる。例えば、集団圧力が発生する。うちのカミサンも子供の父兄の会合に出ると、一部の数人の方々の意見が大勢を占め、全く話せなくなるという。どこでも、起きているんだろうな～子供の世界もおそらく同じだろうと感じる。

陪審員は、6人～12人で検討されるが、これも集団には違いない。そうすれば、集団圧力も発生するのではないか？と思うからである。何故、こんなことを思うかというと、私が今の会社に入社したとき、よく教材に使っていた「映画　十二人の怒れる男」を思い出したからだ。

ストーリーは、ほぼ被告の有罪が疑いの余地がないといった意見が一致している状態から、犯人の有罪に疑いを抱いた一人の陪審員が、自分の信念に基づく意見を言う中で、次第に、他の陪審員に影響を与え、意見を変えていくといったストーリーである。その中で、他の陪審員も自分自身の意見に耳を傾けるようになっていく様が面白い。

ここで重要なのは、信念を持った陪審員の存在である。そうした倍審員がいる場合は、映画のように変わっていくだろうが、現場はそうはいかない。
映画の場合、たまたま信念ある陪審員がいたからいいものの、そうでなければ、集団圧力もあり、十分な検討がなされないままに結論が出されていたかもしれない。ＮＡＳＡのチャレンジャーの失敗も、上述のような集団圧力により、無理な発射を行い、大惨事になったことを知っている人も多いだろう。

いづれにしても、集団圧力が働かないように、映画のような有能なファシリテーターが必要なのである。専門家同士の場合、ロジカルに法律に則って審議が進められるが、一般の国民同士では、集団圧力が生じやすくなる可能性がある。このような集団圧力の現象を、グループシンクという。

group-think

合意に至ろうとするプレッシャーから、集団において物事を多様な視点から批判的に評価する能力が欠落する傾向。
集団ゆえに陥りやすい問題の１つに、グループ・シンクがある。特に、集団の凝集性が高い場合や、外部と隔絶している場合、支配的なリーダーが存在する場合などに起きやすい。

グループ・シンクを避けるためには、異なった意見を十分に受け入れ、建設的な批判を重視し、選択肢の分析に時間をかけるなどの配慮が必要である。

■ 関連語集団、集団凝集性　　　　　引用：グロービス　ＭＢＡ用語集より

つまり、栽培員制度については、個人的な問題だけでなく、集団が陥りやすい罠である「グループシンク」に陥らないような工夫が必要だ。特に、日本の文化は、あうん、男は黙って・・・といった面がまだまだある。集団の中で、しっかりと主張できる人間は、多くない。学校の授業や会議でも、少し人数が多くなると、誰一人自分から話そうとはしない。
陪審員のメンバーが、グループシンクに陥った状況の中で出された結論により裁かれる側としては、たまったもんではない。陪審員の集団プロセスを想像してみたが、どんな集団でも同様である。集団プロセスを踏まえないと、集団での意思決定の精度が低くなることを、十分に理解しなければならないですね。