NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

吉野家、ＨＩＳに見る顧客との接点のつくり方

小売業の魅力は何と言っても、顧客と直接接することができるということです。販売員にとっては、顧客が喜ぶ場面に立ち会えることで、モチベーションが上がります。

ある横浜市内の企業によると、従業員に対して「どのような時に喜びを感じるか」のアンケートをとったところ、最も多かった解答が、「お客さまの喜んだ様子を見た時」だったそうです。

企業にとっては、新たな経営計画や商品政策に活用するためにお客様の直接の反応を探ることは重要です。顧客と販売員との接点をつくるために、小売業はいろいろな工夫をしています。

たとえば、牛丼の吉野家では、あえて食券を使用せずに、食べ終わった後にお会計を直接するスタイルをとっています。お客さまに対して御礼をする機会を逃さないこと、さらにお客さまの反応を見る機会を得るという目的があります。

旅行会社のＨＩＳで番号札を用意しない理由は、お客さまがパンフレットを眺めて悩まれているときに、従業員が自らお客さまに対してアプローチをする機会を逸しないための工夫です。従業員は状況に応じて、お客さまの話を聞きます。

また、以前のブログにも掲載しましたが、百貨店の伊勢丹では商品買い付けをおこなうバイヤーが、週末は必ず売場でお客さまを接客することを義務付けています。お客さまの反応を、商品政策にダイレクトにつなげようとする工夫です。

顧客の反応を掴むことは、小売業にとって生命線になります。なぜならば、小売業は製造業や卸売業と違い、今日、今から売場を変えたり、ディスプレイを変えて、顧客ニーズに応えることができる産業だからです。

このような、小さな配慮を積み重ねられる企業が、顧客の支持を集め、堅調に推移しています。本年も引き続き、優良企業の研究をすすめていきたいと思います。

流通コンサルタント 岩瀬敦智

スターバックスコーヒージャパンに見るストアコセンプトの役割

ストアコンセプトの設定は、小売業やサービス業、飲食業が成功する１つの鍵になります。

スターバックスコーヒーが日本でも成長できた一つの要因として、ストアコンセプトの設定が挙げられます。

スターバックスコーヒーでは、「サードプレイス」というコンセプトを標榜していました。これは、「家庭」でもなく「職場」でもない、第３の場所としてスターバックスのショップ空間があるということです。

具体的には、くつろげる空間、楽しめる空間といったところです。

このストアコンセプトに紐づく形で、種類の豊富なラインナップ、ウッド調のテーブルやイスをはじめとする内装のイメージ、全席禁煙、明るく笑顔での接客などの要素が存在していると考えると、一貫性が見えてきます。

スターバックスコーヒーはライバルであるドトールコーヒーに比べて、商品の価格が高い、オーダーしてから商品を受け取るまでの時間がかかるなどの、顧客から見た不都合があります。

しかし、「サードプレイス」というストアコンセプトで、「安価な飲料やサイドメニューを迅速に出す」というコンセプトではなく、「少し高くても、くつろげる、楽しめる空間を提供する」ことを、根の部分に持って、様々な施策を実行しているからこそ、コンセプトに共感した顧客が納得して利用することができるのではないでしょうか。

以前、友人でスターバックスにいまだに一度も行ったことがないという人がいます。彼は、喫煙をするから、全席禁煙であるスターバックスコーヒーに行かないそうです。

ストアコンセプトは、戦略ドメインから派生します。ドメインについては、以前に「スープストックトーキョー」の事例で述べました。誰に、何を、どのようにという３つを考えることです。

スターバックスコーヒーが考えた「誰に」という範囲に、私の友人は入っていないことになります。

それまで、日本に喫茶店チェーンで全席禁煙というスタイルはありませんでした。

スターバックスコーヒーでは、「なにを」提供するかを考えた時に、その部分は犠牲にしても、飲料やサイドメニューの提供を通してやすらぎやくつろぎ、楽しさなどを提供しようと考えたのではないでしょうか。

戦略は「選択と集中」です。しっかりと選択し集中してドメインを策定した結果が、日本での成長の要因だったと考えられます。

そのドメインに従って、商品、店舗内装、販売促進、接客などの施策を考えた結果が今のスタイルです。そして、そのドメインをしっかりと端的なフレーズで表したのが「サードプレイス」というストアコンセプトです。

ストアコンセプトは対外的にも対内的にも、自社のドメインにもとづく考え方を知らしめる役割を担っています。

小売業者は、自社のドメインが何かを見直し、それをストアコンセプトという形でしっかり発信していく必要があります。

流通コンサルタント　岩瀬敦智

戦略の条件適合 グーグル論

大手コンピュータソフトウエア会社の戦略思考を高めるための研修を長年に渡り担当した。内容は、ライティングされたケースではなく、実際の自社のケースでの検討である。しかし、本当に難しい内容であるので、今日は、戦略策定についての方法について考えてみたいと思います。（･∀･)つ

戦略についての定義も様々だ。具体的な内容については、あまりにも多いので、専門書に譲ることにするが、一橋大学院　伊丹教授の定義だけ、引用すると、

定義１．市場の中で組織としての活動の長期的設計図

定義２．企業や事業の将来のあるべき姿と、そこに至るまでの変革シナリオ

つまり、キーワードは、長期的であり、変革のシナリオである。

もともと、戦略については、どこまでが戦略で、どこまでが戦術か？の境目が難しいだけでなく、企業戦略、事業戦略、機能別戦略等としっかりと整理して検討しないと混乱する。

更に、既に古典的とも言われる1980年初期のマイケルポーターの戦略論を皮切りに、戦略論そのものも多岐に渡り、どれがいいのか正直迷ってしまう。
ちょうど、約10年前ビジネススクールに通っていた頃、自分自身も整理したかったので、戦略についての文献を読み漁ったことがある。

そして、当時、レポートにまとめたのが、「戦略ヤフー論で」ある。今だったら、「戦略グーグル論」の方がピンとくるかも知れない。基本的な考え方は、組織の条件適合理論（ローレンスロッシュ）と同じだ。環境その他の状況によって、どのような組織形態を取ったらいいのかが決まるというものである。戦略検討の切り口もその組織を取り巻く諸条件により、どれが良い悪いではなく、選ぶ必要があるといった内容だ。

オープンシステムプランニング（環境～戦略）ポジショニングアプローチ
組織の強み（コア・コンピタンス）から戦略を導くもの資源論的アプローチ
ゲーム論、学習論　シナリオプランニング　他、数えきれない。
※詳しくは、ミンツバーグ、戦略サファリが分かりやすく書いてある。

そんな中で、最近、当初考えてきたことと近い書籍が多く出るようになってきた。状況の切り口を不確実性にしている。業種業界によって、環境変化のスピードも異なるし、偶発的な出来事がおきる確率も異なるだろう。それに応じて、戦略を検討する切り口を当てはめなくては実態に合わないといったことだ。

10年前に考えていたことが、ようやく5年程前から、同様な本がでる。私が考えていたことは、たぶん多くの人が、当時、既に考えていたと思うが、本になるには、タイムラグがあると感じる。

現在、実際に自分で、起業を起こそうと活動していて、実際は、スタティック（静的）に考え、大きな構想を持つことの重要性と、ダイナミック（動的）創発的な要素の両方が必要だといったことを、実感する。同様に起業した友人の会社を見ていても、創発的なだけでは、現状の延長線上でイノベーションが限定的になりやすい。しかし、ポジションや資源を考えても、大きな環境変化があると、注力した力は無駄になってしまうし、実際、なかなかその通りにはならないことが圧倒的だ。

そういった意味で、本での勉強も大事だが、いかに現場で見たり聞いたり感じたりすることが大切かを改めて感じているところです。(⌒∇⌒)

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