NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

官僚制組織がいいの？ネットワーク組織がいいの？

官僚制組織が批判を受け、これからの組織の在り方として、ネットワーク型だという主張が多い。「フラット化した社会」「フラット化した社会のマネジメント」をはじめとして、この最近10年で出された書籍は、概ねネットワーク組織やバーチャル組織についての賞賛や可能性を取り上げている。官僚は、政治の世界でも、悪の象徴のように言われ、又、実際、お役所仕事といった批判的な意味合いの言葉があるように、いいイメージがない。

しかし、本当に、官僚制組織がダメで、ネットワーク組織がいいのだろうか？ということで、両方の組織を対比しながら考えてみます。（･∀･)つ

ピラミッド型の長所は、トップの考えを隅々まで行き渡らせることであり、一方、ネットワーク型の長所は、状況に応じた、柔軟な対応な対応ができることは、なんとなくイメージできるところだ。

更に、もう少し細かく考えてみると

情報量は、ネットワーク型に軍配が上がる。

ピラミッド型⇒2人：1本、3人：2本、・・・5人：4本、ｎ人：ｎ-1本
ネットワーク型⇒2人：1本、3人：3本、・・・5人：10本、ｎ人：ｎ（ｎ-1）/2本

組織に参加する人数が増えるに連れて情報量に圧倒的な差が生じる。
更に、情報の流れもピラミッド型では、コミュニケーションラインが存在するのに対して、ネットワーク型では、参加者が縦横無尽なコミュニケーションとなる。

ピラミッド型では、明確な組織構造が存在し、責任の所在と権限も明確であるのに対して、ネットワーク型では、リーダーの役割は分散するだけでなく、リーダーそのもの選手交代するし、責任の所在や権限も不明確になりやすい。

組織をまとめるための統制も、組織では必要になるが、ピラミッド型では職務権限によるコントロールであり、基本的には、上位からの指揮・命令によるものとなる。一方、ネットワーク型は、価値観による統制にせざるを得ない。個々人の判断による自律的な行動が必要であり、そのためには、最低限のガイドライン等が設けられないとバラバラになる。

ネットワーク組織にはよい部分もありそうだが困難さも伴うと予想でき、簡単にピラミッド型からネットワーク型への移行が有効とも限らない。とすれば、どのような組織に、今後なるのだろうか？

例えば、オルフェウズはリーダーなき組織として、少し前に注目をあび、話題になったが、そうした組織が成り立つには、前提があるだろう。

組織を抜本的に変えるといっても、完全にネットワーク型に変えることは困難であり、望ましくないものであるし、既存の組織の秩序が維持されず、デメリットの面が出ることも考えられる。又、そうしたことを考えていくと、単純に官僚制組織から、ネットワーク型組織への移行は、既存の仕事を回しながらでは考えにくい。

つまり、官僚制組織ｖｓネットワーク組織ではなく、官僚制の要素とネットワーク組織の要素をうまく融合することが必要になると思う。具体的には、両者の長所をいかに組織に取り込み、組織としての秩序と自由度や自律性とのバランスを取っていく、いいとこ取りになるのが、現実的だと思うがどうだろうか？
安易に、又、本を売るため？のネットワーク組織絶賛は、？である。(⌒∇⌒)

オルフェウスプロセス―指揮者のいないオーケストラに学ぶマルチ・リーダーシップ・マネジメント
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社員のお蔭で成り立つ経営リーダーシップ

インタビューは、アンケートと違って職場の泥臭い内容や、居酒屋でしか出てこないような否定的な本音の意見も聞かれて、組織の実態が把握できる。1対1で個室に入りインタビューをすると、無理やり誘導している訳ではないが、否定的な意見も多く出てくるが、組織のリーダーシップに関する重要性を実感させられることになる。

当然、問題がない組織はないので当たり前であるが、インタビューでは、トップのリーダーシップについて迄、意見が及ぶことも多い。民主党の代表選も間近になったが、菅総理、小沢前幹事長のどちらのリーダーシップが、今後の日本にとって合致しているのかを、良く考えないといけない。

ということで、今日は、トップのリーダーシップについて考えてみたいと思います。（･∀･)つ

リーダーシップに限らず、コミュニケーションにおいても、どのような考え方・価値観・姿勢でいるかが重要だ！そうしたことが、行動に反映される。特に、企業の経営トップのリーダーシップは、テクニックではなく一人の人間としての資質が問われる。

ある企業のインタビューで出てきた内容は、その企業のトップが、自分と合わないと、優秀な管理者であっても、要職から外してしまうとのことであった。その企業のトップは、創業者ではなく、プロパーではあるが、ある程度、組織が大きくなってから入ってきている。そして、実績を上げて頭角を表したそうだ。そして、インタビューに応じてくれた幹部は、創業期からいるので、創業者の先代とは明らかに違うという意見であった。どこが違うのか？と、掘り下げて聞いてみると、先代は、従業員への感謝が根底にあったという。

何故、違うんでしょうね？と続いて聞いて、なるほどと納得したことがある。丸太小屋のような本社でスタートした創業当時は、できたての小さな会社にわざわざ来てくれる社員がありがたくて仕方がなかったそうだ。だから、来てくれた社員を大切にし期待もした。社員の方も、期待されるから一生懸命頑張ったという。

この話を聞いていて、昔、昭和の大経営者、松下幸之助さんの本を読んだとき、同様なことが書いてあったことを思い出した。町工場でスタートした幸之助さんは、初めて来てくれた社員がうれしくて仕方がなくて、その社員がいなくなってしまわないか？といつも心配で、仕事振りを蔭でのぞいては、いつも感謝していたといった話が出てくる。その時の思いを、何万人の会社になった際も、忘れることがなかったという。

ところが、組織が大きくなってからトップになると、どうしても、そうした思いを抱きにくいために、社員に感謝する気持ちが薄れてしまうのであろうか。そのために、簡単に気に入らない社員を外したり、最近、問題になっているように、安易にリストラしてしまうのかのしれない。(´－д－；`)

実は、組織にいると、当たり前のことであるが、誰かに依存しないと生きていくことはできない。新入社員で入った時は、先輩に仕事を教えてもらう。その際は、先輩に依存する。しかし、ある程度、仕事を覚えると独りで仕事ができるようになる。そして、更に、組織の中でキャリアを積むと、一人ではできない大きな仕事を任せられることになる。すると、今度は、部下に依存しないと仕事は完結しない。部下がしっかり仕事をこなしてくれなかったら、一人でできることは、限られている。

そういった意味では、経営者は、最も多くの社員に支えられていて、社員に依存していることになる。だから、感謝しなければならないのである。感謝がない形だけのリーダーシップでは、影響力は与えられない。ベテラン社員が辞めて初めて、支えられていたことを実感しても手遅れだ。つくづく経営リーダーシップは、人間性だと感じることが本当に多いですね。(⌒∇⌒)

松下幸之助パナソニック創業者がリーダーについて書かれた本は、たくさんありますが、一つ紹介します。

リーダーになる人に知っておいてほしいこと
	松下 幸之助 松下政経塾 PHP研究所 2009-03-24 売り上げランキング : 956 おすすめ平均 働く障害者のバイブル。 リーダーとしての生き様をエネルギーに変える一冊！！ リーダーだけでなく、ひとりの人間として学べる一冊です。 Amazonで詳しく見る by G-Tools

組織の中の相互依存関係を詳しく書かれた本としては1991年出版と古いが、神戸大の金井教授が書かれているので紹介します。

変革型ミドルの探求―戦略・革新指向の管理者行動
	金井 壽宏 おすすめ平均 理解しやすいが・・・ 学術的にも実践的にも役に立つ Amazonで詳しく見る by G-Tools

 

後継者と新規事業

これまで、3つの切り口で中小企業の事業承継対策の方策を見てきました。今回は、私が現在具体的に行っている事業承継支援に対する事例をお知らせいたします。

事例会社：地方の一般的な建設業

3つの切り口を中でも述べてきましたが、事業の魅力を企業は常に高めていかねばなりません。その一つの方策として、経営革新を図る上でも後継者がリーダーとなり新規事業をスタートされることは非常に有効です。将来、経営者になれば必然的に重いポジションで経営判断を行うこととなります。したがって、後継者のうちにそのプロセスを経験しておくことは将来、非常に大切な経験となります。

＜企業概要＞
A社は地方都市で公共事業をメインにとしてきた建設会社です。最盛期の売り上げは21億円に達し地域では有数の建設会社でした。しかし、近年公共事業が激減し、民間の工事に事業の柱をシフトしました。しかし、公共事業の穴を埋めるには至っておりません。現在の売上高は9億円で、借入金が現在4億円あり資金繰りは繁忙です。近年、現状の打開策として農業ビジネスの新規事業を開始しました。設備投資等で1億円投入し自然発酵の培養土を製造のプラントを建設しました。当時、周辺からは正気の沙汰とは思われず、銀行も、やれとも言わず、やめろとも言わずあいまいな返事を続けるばかりでした。しかし、現在、培養土の売れ行きは好調で、さらに行政等が全国からプラントの視察に訪れるまでになりました。社長は現在64歳なので今後どのように事業承継を行っていくかを考えています。会社には長男も勤務しており、民間工事事業部のリーダーをしています。しかし、社長は、後継者は農業事業をここまで仕立てた取締役のM氏を後継者に指名して数年以内での事業承継を計画しています。M氏（47歳）は営業畑、近年管理の仕事を行ってきました。

この事例会社の課題
現状を分析した結果次のような課題が浮かんできました。
・銀行の債務をどうするか
→M氏が代表者になれば借入金4億の保証人にならなければなりません。
・新規事業の位置づけをどうするか？
→将来性が大きいのなら別会社での経営も考えることにより成長スピードを高めることができる。
・公共事業が主体の会社だったので自社商品、自社で販売するノウハウがない。
→現状のままでは、良い商品も販売力がないために世に出ない。
・社長の長男とM氏との関係は将来どのような関係が良いのか。
→会社の株は将来、長男が相続することになる。

具体的支援策
現在これらの課題にM氏には、資金繰り、銀行対応、マーケティング、市場分析、経営戦略立案等を月に一度学んでいただいています。その過程で、新規事業の進捗度合、従業員さんとの関係をチェックしています。2年間で一定の答えを社長に提出しようと、下記の項目についてコンサルティング支援を行っています。

・M氏が経営者にふさわしいのか
・会社を分社化して経営したほうが良いのか
・首都圏のマーケットをターゲットにどれだけ売り上げを伸ばせるか

現在、フレームワークを活用した社内会議。営業マッピングによる営業戦略立案。具体的銀行対応策など実践し徐々に効果も上がってきました。

大切なことは実践
つまり、これまで話してきた3つの視点をいかに構築できているかが事業承継には大切であり、対策を真剣に考えて動いていれば確実事業承継問題は解決に向かうと最近、確信しています。多くの中小企業は事業承継で悩んでいると言いながら、何も対策を立てていないのが現状です。自社の事業は継ぐ魅力がないというのであれば、この事例企業のように魅力ある事業をつくれば良いのだと思います。この企業の農業事業部には銀行も非常に興味を持ち始めています。事業承継をキッカケに新規事業を始める。新しい事業承継対策に今後なっていくと思います。

株式会社サクシード
代表取締役　水沼　啓幸

組織活動におけるコミュニケーションの重要性

様々な企業で、コンサルテーションや教育研修のお手伝いをすると、必ず定番で出てくるのが、「コミュニケーションが重要だ！メンバーとのコミュニケーションが不足していた・・」という話である。

ということで、今日は、組織活動におけるコミュニケーションについて、考えてみたいと思います。

組織や集団が、共通の目標に向かって取り組んでいくには、組織の構成員の考え方や意思を相互に確認し、行動を調整しながら協働していくことになる。各人がバラバラにやっていたのでは、いくら良かれと思って取り組んでも、組織や集団としての一貫性のある活動にはならない。組織活動では、お互いの非言語も含むコミュニケーションにより、相互調整することになる。

何故、コミュニケーションが重要なのだろう？

１つには、意味情報の共有化である。

組織の構成員は、社長や管理職、新入社員に限らず、誰一人、組織の全てのことを把握することはできない。例えば、外部環境の情報についても、「あるお客様については、担当営業はよく知っているが、製造担当は、直接会ったことがないのでわからない。」といった事を完全に埋められないので、部門を越えてお互いにコミュニケーションを図り、共通の設計図を描き、問題解決に当たる必要がある。その際、コミュニケーションによって、互いに意味情報を交換し、価値が確認できることにより、的確な行動を取ることができるのである。

意味情報の共有化が何故必要かといえば、問題解決し易くなるからである。

ＡさんがＢさんに、自部門のことを話す。しかし、全部を理解することでできないので、ＢさんはＡさんに質問をする。Ａさんは、説明した内容を、分かりにくかったのではないかと瞬時に考える。やがて、お互いの状況がわかるようになり、自分がやった方がいいことは何か？相手がやった方がいいことは何か？と考え、役割分担がなされたりする。
こうしたコミュニケーションが、２人だけでなく複数の人と階層間や部門間を越えて行われることにより、問題発見と解決される確率が上がっていくことは、容易に想像できる。

不確実性が高い環境変化の中では、日々発生する問題や、或いは、問題意識を高めることによって意識される課題に当たらなくてはならない。つまり、問題解決能力の向上が必要とされる。そして、問題解決能力を高める上で、コミュニケーションは不可欠であり、自ら他者に働きかけるといった“自律した行動”が求められる。だから“自律”がキーワードなのである。

企業の実務家は、認知心理学者のように体系的に話すわけではないが、直観的のコミュニケーションの重要性を理解していて、冒頭のような言葉になって現れるのだろう。

 

組織化の社会心理学
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プロジェクト型チーム制組織と“自律”

前回は、プロジェクト型チーム制組織と“自立”について考えたので、もう一つの“自律”とプロジェクト型チーム制組織について整理してみます。

プロジェクトチーム型チーム制組織では、組織の構成員の自律（autonomy）も、自立（independence）同様に重要である。

プロジェクト型チーム制組織であるとしても、長（上司）が存在する。そして、長がすべてを判断できるということは、不可能であり現実的ではなない。中には、性格なのか、非常に細かいことまで報告を求めている管理者がいるが、仕事の生産性や部下のモチベーションを下げているケースも多々見受けられる。

むしろ、メンバー（部下）の自主性や自発的な行動の発揮が求められるし、時には、長（上司）と意見が衝突しても、しっかりとした主張を持って行動することにより、大きな成果に繋がっていく。

自律するためにどうすればいいのか？
組織論の専門書を見ると難しく書いてあるが、ほとんどのことは、サッカーで説明できると思う。中村俊介が横浜マリノスに久しぶりに復帰したこともあり、サッカーで考え見たいと思う。

自律には、内発的動機付けが重要？
外発的動機付けが、外からのリワード（報酬、昇格、褒める、叱る等）であるのに対して、内発的動機付けは、自己決定できたりすることにより内面から動機付けされるとしている。重要ではあると思うが、組織の目標との関わりをどう考えたらいいのだろうか？サッカー小僧は、昔からサッカーそのものが好きでたまらないのである。しかし、それだけでは十分ではない。

組織コミットメント理論は有効？
当然、組織が一体となって、取り組んでいくことは大切なことである。当然、バラバラであっていいわけがない。しかし、組織が間違った方向にコミットメントした場合、どのように修正するのであろうか？かし、相手があることである。相手が作戦を変えてきたのに、ワンパターンでコミットメントしても仕方がない。サッカーで言えば、間違ったシフトに固執してしまうと柔軟性が無くなる。

サッカーの試合であれば、相手の出方次第で柔軟に、自分の動きを修正しなければならない。敵と見方の動きを見て即座に判断し、「パスをするのか？ゴールにいきなり蹴り込むのか？」を決めている。サッカー日本代表であれば、他の選手がパスを渡す際に、いちいち中村俊輔に確認しないだろう。
そして、時には、中村俊輔と他の選手が意見が合わなかったり、間合いが取れなかったりすることはあるだろう。チームの目標に、真剣に向かっていけば、当然、ぶつかる局面も出てきて然るべしだ。

つまり、組織における自律的な行動とは、組織の大きな方向性の中で、最終目標に向かって、周りの状況を敏感にキャッチしながら、自分自身の与えられた役割を中心に、自分で考え、行動し、成果に繋げる行動である。

企業組織であれば、トップ方針にそって、後は、まさに「自律的な行動」により、各組織の構成員は、目の前の仕事に邁進することである。
組織の構成員の行動が、本当に、最終目的に、繋がっている自律的な行動であるかをしっかりと見極めなくてはならない。単に、やる気がある。積極的であるといったレベルではないのである。

プロジェクト型チーム制組織と自立

前回、プロジェクト型チーム制組織が機能する上で、組織の構成員と切り離して考えられないといったことを書いた。基本的には、組織の構成員一人一人の自立と自律が求められるが、「何となくわかったようなわからないような」といった感じもするので、少し整理してみます。

自立（independence)と自律（autonomy)の両方が使われるが、英和辞書で引くと違いがある。

自立（independence）
in（否定）+dependence（依存）。つまり、独立的であるという意味合い

自律（autonomy)
ギリシャ語autonomia（自立）より、auto(自身の）+nomy（…法）であり、自治権、自治体、自治団体、自由裁量権、自主性

以上、リーダースより抜粋

まず、今日は、自立（independence）について考えてみます。
独立的であるというのは、一人で自分の役割をしっかり果たせるプロフェッショナルであるということだ。

昔、現所属会社の当時のトップから聞いた話であるが、巨人～西武で、輝かしい実績を上げた広岡監督は、「野球は９人でやるものではない。野球は１人でやるという選手が、９人集まってプロ野球になる。最初から野球は９人でやると思っているのは草野球だ」と言っていたそうだ。
実際は、野球は９人でやるのであるが、一人でやるといった意識を持つことの重要性を言いたかったのだろう。

いずれにしても、野球なら９人、サッカーなら１１人が、それぞれのポジションで、自立した役割が果たせることがチーム運営の前提である。基本的には、プロジェクト型チーム制は、役割が果たせるメンバーが招聘されているが、必ずしもベストメンバーが集まるとばかりではない。しかし、たとえスキル不足であったとしても、しっかりと役割が果たせるように自立していかなくてはならない。

しかし、自立していればいいかと言えばそうではない。組織やチームは、お互いの連携により成り立っている。必要な時には、相互援助しなければ、組織やチームでやっている意味がない。つまり、必要な時には、他者の力を借りることができる。或いは、他者に力を貸すことができることが重要だ。
こうした関係を「相互依存（innterdependence）」と言う。相互依存とは、安易な助け合いではなく、各自が自立しているとともに、共通の目標に向かって相互に力を貸しあえる関係のことを言う。

プロジェクト型チーム制組織において、相互依存（innterdependence）の関係で仕事をするためには、強い当事者意識と高い対人関係能力が不可欠となる。他の組織形態でも、相互依存（innterdependence）的な考え方は、重要であるが、プロジェクト型チーム制組織では、その重要性はさらに増し、「強い個人」が求められることになる。ますます、自分自身を磨かないと、役割を果たせない時代になった。

ＩＣＴ、グローバル化で変わるリーダーシップとマネジメント

新しいタイプの組織は、今までの組織とは明らかに、異なっている。その効果性、可能性も含めて、今後の組織とリーダーシップ・マネジメントについて考えみたい。

実は、次世代経営研究会を始めたのも、今までのリーダーシップ・マネジメント理論が、実態に合わなくなっているのではないか？と感じ始めたからだ。

今の組織の形は、業種・業態の違いはあるものの、工業化社会を前提としている。上下関係、指揮命令系統がある。昨日書いたコンフロンテーションに象徴されるように変革のリーダーシップが求めれれている。しかし、多くの日常の仕事は、従来型のリーダシップ・マネジメントの考え方で廻っている。

ところが、この上下関係・指揮命令系統を前提としたリーダーシップ・マネジメントが、若い世代には通用しない。上が指示をしたからといって、従来のように、動かなくなっているのである。
こうした若い世代を、工業化社会モデルの組織観がある経営者や管理者は、「俺様社員」と名づけ、自分達の若い時と比べて「生意気だ！わかっていない！」と言う。そして、学校や家庭教育ができていないと嘆く。確かに、一面だけをとらえれば、言わんとすることはわかる。しかし、本当にそれだけだろうか？

四捨五入すると５０歳になる私でさえ、違和感を感じるようになった。トップから指示を受けても、何となく従来のように「わかりました！」と、言えなくなっているのである。自分でも何故だろう？と考えてみた。まだ、結論は出ていないが、一つには、工業化社会からネットワーク社会への移行期であり、両方のリーダーシップとマネジメントが混在している実態が、無意識に違和感を感じさせているのだろう。

環境変化による不確実性や複雑性が増し、企業や個人が求めるソリューションに、組織の一部の人間では解決できなくなっている。最近、盛んになっているＭ＆Ａ、コラボレーション、オープンイノベーションは、こうした環境に起因していると思われる。現在の状況下では、従来の組織の括りを越えて、必要な時に必要な知識・スキルを持った人が集まる方が効果性が高い場合が多いのでないか？

又、インターネット、更にブロードバンドのインフラの整備により、距離と時間を無くし、組織を越えたネットワーク社会を進展させた。
私自身も、複数のＳＮＳ（ソーシャル・ネットワーク・サービス）に参加し、顔も知らない方とコミュニケーションをとり、時折、「〇〇について、知っている人、教えてください」とやっている。そして、問題解決されたことも多い。

若い世代であれば、私の世代よりも、更に、所属組織を越えた複数のネットワークでのコミュニケーションが当たり前なのではないか？と予想する。閉じられた組織の中での上司からの指示よりも、ＳＮＳの中で的確な答えが得られたり、自分のことを心理的に理解してもらえたりといったこともあるのかもしれない。（ＳＮＳの在り方そのものについては、検討が必要であると思うが・・）

以上のような中で、トップダウン・ボトムアップや、２０年程前、読んで素晴らしいと感じたが、野中郁次朗さんが提唱したミドルダウン・ミドルアップの考え方は、工業化社会での組織運営の中でのリーダーシップやマネジメントを前提としているのだろうと改めて思う。

ネットワーク社会で機能するのは、ヒエアルキーや中心のないコラボレーションを前提としたリーダーシップやマネジメントだと思う。そして、No　management is best management は、故本田宗一郎さんの言葉であったと記憶しているが、ブラジルのセムラ社やグーグルなど、注目される企業の運営は、まさに、No　management is best management 　である。スパン　オブ　コントロールといった言葉は、もはや、工業化時代の遺物かもしれない。大きな変化の予感させられる今日この頃であるが、100年前にできあがったマネジメントの考え方を、まさに、問い直す年になると思う。

コンセンサスとコンフロンテーションの両刀づかいのリーダーシップ

昨年の国会で、渡辺元行政大臣が自民党でただ一人、民主党から提出された解散決議案に賛成し注目を浴びたのが、クリスマスイブだったので、日にちを鮮明に覚えている。あっという間に1年が過ぎたのか？と、つくづく時が経つ早さを感じさせられる。自民党という組織を敵に回し戒告処分も受けた。その後、渡辺氏は新党を立ち上げることになる。組織で長く働くものとしては、絶賛するものと、やる過ぎだという人といろいろ意見は分かれるだろう。

いずれにしても、リーダーシップは、組織や集団を動かす上で、不可欠なものであるので、整理してみたい。

リーダーシップについての検討は、20年位前までは盛んであったが、その後は、名前は変えてはいるが、基本的に同じ主張の繰り返しではないかと思う。
歴史的な流れから、リーダーシップ論を整理してみたい。多少、書籍によって、違いがあるが、概要としては以下の通りである。（若干の違いや詳細は省略）

偉人的アプローチ
今でも、雑誌で特集しているのを、時々見かけるが、信長、秀吉、家康といった戦国武将や、最近であれば、オバマといった偉人の特徴を洗い出し、〇〇式リーダーシップと整理したものである。

特性的アプローチ
リーダーに求められる特性の共通項を探したが、例外が必ずある。

行動論アプローチ
リッカート、ブレーク＆ムートン、三隅九大教授（当時）は、パフォーマンスとモラールの2軸を置き、両方の行動を取っているマネジャーを優秀マネジャーとした。ところが、現所属会社でのセミナーで、ジェイ・ホール呼んだ際、面白いデータを持ってきてくれた。必ずしも、パフォーマンスやモラールを高めているマネジャーではなく、両方に対して関心が低いダメマネジャーが一番多かったのである。

状況論的アプローチ
現在の主流であると言われるが、ハーシー＆ブンチャードは、部下の成熟度によって、リーダーシップスタイルを合致させなくてはならない。部下の成熟度が高い場合は、任せる。部下の成熟度が低い場合は、コントロールするというように使い分ける必要があると主張した。
ちなみに、ジェイ・ホールが、職場の状況を調査したところ、ハーシー＆ブンチャードの主張と合致し、ダメマネジャーと言われたマネジャーの部下は経験者が多かったので「ああしろ！こうしろ！」と関わる必要がなかったのである。

管理者研修の中では、、上記のようなことを学習する。更に、コミュニケーションの面では、コンセンサス実習を行い、論理的納得と心理的納得がないと、職場で実行されないとされる。

ハーシー＆ブランチャードは、部下の成熟度に焦点を当てたが、世の中の動向といった状況もある。現在の状況は、多くの企業がビジネスモデルそのものを見直さなくてはならない変革期である。そうした状況の中では、コンセンサスを得られる方がまれだろう。つまり、当然、何かを変革しようとすれば、賛否両論が出る。

そうした場合は、無理してコンセンサスを目指すのではなく、徹底的に議論を闘わせなくてはいけない。あえて行う徹底的対決をコンフロンテーションという。
コンフロンテーションは、組織開発の手法の一つであるが、変革期には、意見の対立を恐れない強力なリーダーシップが求められている。

そういった意味で、コンセンサスを取るようなリーダーシップも、まさに、状況による。これからのマネジメントは、コンセンサスをファシリテーションできるスキルと同時に、コンフロンテーションできる勇気を持ち合わる必要がある。調整ばかりでは、思いきった変革はできないからだ。

人の話を聞かないリーダーと言わないメンバー

人の話を聞かないリーダーが牛耳っている組織の成長は限界がある。というより、時代についていけない。人の話を聞かないから、メンバーもリーダーには何も言わなくなる。すると、情報が入ってこないし、自分の耳当たりのいいことばかり言われるので状況判断を誤る。そして、本当のことを言わない下心がある取り巻きが多くなくなり、組織は弱体化する。大昔からある悪い組織の状況であるが、なかなか人間は歴史からは学べない。今だに、こうしたリーダーにお目にかかる。

自分自身が組織や集団の中でリーダーシップを取ったり、役割を果たしていく上では自己理解は非常に重要であるが、自分自身を良く知る手段の一つとして、自分のことを誰かから言ってもらうフィードバックがある。
自分が自分のことを一番知っていると思いがちであるが、ショーペンハウエルが「他人に中に自分を写す鏡がある」と言っているように、以外と自分では気づいていないことも多い。

時として、非常に厳しい、或いは、間違っている？と思えるようなフィードバックも時にはある。その時、拒否することは簡単だ。「誤解だ！」と思わず言ってしまうことがあるが、行動科学の世界では、「対人関係に誤解はない」というのが基本である。他者が自分のことを、その時にそのように理解したという事実がある。真実・本当かどうかは別として、認知の世界だからである。その認知したという事実に基づいて人は行動する。

私自身が、他者からの厳しい受け入れ難いフィードバックを受けたとき、必ず、気をつける2つの考え方がある。

１つ目は「人間関係に“誤解”はない。“２つの理解”があるだけだ」という言葉である。これは、同時通訳の草分けである西山千氏の言葉であるが、同じ状況を見ても、人によって見え方が違う。
例えば、同じコップの水を見ても「もう、半分しか水がない」「まだ、半分も水がある」と2つの見方がある。コップの水に限らず、同じ現象を見て違う理解をするのは、経験、価値観、その他異なる人間として当然である。
誤解とみると、距離を置きたくなり話さなくなる。益々悪い憶測を持ち関係が悪化する。
２つの理解とみると、近づいていき知りたいと思う。話す機会ができるので本当のことがわかり相互理解が深まる。関係が改善される。

2つ目は、「１％ルール」である。
心理学の大家故ウィル・シュッツさんには、生前何度もお話をお聞きする機会あったが、その中でも印象に残っていることの一つである。内容は「他者から受けたフィードバックの中に、１％の真実はないか？もし、１％の真実があるのであれば、受け入れた方がいいよ」である。１％の真実とまで言われれば、思い当たることが１つや２つはあることが多い。

そうはいっても人間だから、厳しいフィードバックを心理的に辛いときもある。
そんな時は、この２つを思い出して、逆に、役に立つことを見つける。
それでも自分自身の感情がおさまらないときは、いい音楽を聞いて、おいしいものを食べて、おいしいお酒を飲んで、気の合う仲間と会って、後は、時間が解決してくれるのを待つしかない。

以上のようなことを、意識して実行できる懐の深いリーダーが組織を発展させると思う。

横浜崎陽軒野並社長の経営理念とリーダーシップ

最近、経営理念についてばかり書いているが、その重要性は計り知れないので、今日も続編です。少し前に、横浜崎陽軒の野並直文社長の講演を聞いた。101年続く老舗の3代目である。昔、日経新聞社の本で、企業30年説といった本が話題になったが、30年というのは、あまり根拠がないと思うが、101年と言えば3倍以上である。お話を聞いていて、さすがに、本物の経営者だと感心させられた。

たくさんの印象に残るお話があるので、まず、経営理念についてのお話をご紹介すると、

経営理念　（新社長になったとき作ったもの）
・我が社は、新しい名物名所を創造することにより安全で夢と楽しさのある食生活を提供し、食文化の向上と地域社会の発展に貢献します。
・私達は、創業以来の伝統を尊重するとともに、新たに可能性に対し勇敢に挑戦する姿勢を粘り強く持ち続けます。
・私達は、人間性への信頼とコミュニケーションの活性化により、明るい働きがいのある職場をつくります。

その後、見直した経営理念
 
崎陽軒は、ナショナルブランドを目指しません。
真に優れた「ローカルブランド」をめざします。
崎陽軒が作るものは、シウマイや料理だけではありません。
常に挑戦し「名物名所」を創りつづけます。
崎陽軒は、皆さまのお腹だけを満たしません。
食をとおして「心」も満たすことをめざします。
 
経営理念が原因で優秀な社員が辞めていったという。辞めた理由は、経営理念で、当時成長過程にあったコンビニの弁当をやりたいといったことだったそうだ。

その時、野並社長の感じたことが凄い。

「これで、経営理念が本物になった」

経営理念とは、方向性を示すものであるので、排除の論理が働いて当然であるという考え方である。ＧＥの元トップのジャック・ウエルチも著書の中で同様のいことを書いているが、本ものの経営者は、優秀な社員が辞めるといってもアタフタしない。

そして、100年以上続けてきた理由を野並社長なりにまとめたものも教えてくれた。

☆１０１年の歴史から得られる教訓

１．差別化戦略　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　⇒顧客に他社製品・サービスとの違いを認知してもらい、競争上の優位性を築く。（①冷めてもうまい。②小粒）
２．ローカル色をテコにする⇒地域特性を色濃くすることで、更なる差別化を図る。例）白い恋人、伊勢の赤福
３．ニッチ戦略
⇒強みを生かした特定市場への集中化により無意味な競争を回避する。
４．ハンディキャップ・ピンチをバネに
⇒危機を好機と捉え、組織の連携強化と逆境に強い企業体質を築く。
５．フリーパブリシティーの活用
⇒自社に関する有利な情報を報道機関に流すことで、社会全般との良好な関係を築く。※只であり、ＣＭより注目してくれる。
例）シウマイ娘　料理の鉄人　工場見学　等々
６．明確な事業範囲
自社が戦う土俵はどこかを意識して守ってくる。例）バブルの当時の銀行の提案は、ことごとく断った。

他にもたくさんのお話をいただいたが、共通しているのは、ぶれていないことだ。流行りに惑わされることなく、一本貫かれた考え方を持ち、且つ、いつも問い直しているに違いにない。

それにしても、2代目3代目となると、会社を潰してしまうような経営者がいる中、どのようにして、野並社長のような素晴らしい経営者が育成されるのか？是非、知りたいですね。