NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

スターバックスコーヒージャパンに見るストアコセンプトの役割

ストアコンセプトの設定は、小売業やサービス業、飲食業が成功する１つの鍵になります。

スターバックスコーヒーが日本でも成長できた一つの要因として、ストアコンセプトの設定が挙げられます。

スターバックスコーヒーでは、「サードプレイス」というコンセプトを標榜していました。これは、「家庭」でもなく「職場」でもない、第３の場所としてスターバックスのショップ空間があるということです。

具体的には、くつろげる空間、楽しめる空間といったところです。

このストアコンセプトに紐づく形で、種類の豊富なラインナップ、ウッド調のテーブルやイスをはじめとする内装のイメージ、全席禁煙、明るく笑顔での接客などの要素が存在していると考えると、一貫性が見えてきます。

スターバックスコーヒーはライバルであるドトールコーヒーに比べて、商品の価格が高い、オーダーしてから商品を受け取るまでの時間がかかるなどの、顧客から見た不都合があります。

しかし、「サードプレイス」というストアコンセプトで、「安価な飲料やサイドメニューを迅速に出す」というコンセプトではなく、「少し高くても、くつろげる、楽しめる空間を提供する」ことを、根の部分に持って、様々な施策を実行しているからこそ、コンセプトに共感した顧客が納得して利用することができるのではないでしょうか。

以前、友人でスターバックスにいまだに一度も行ったことがないという人がいます。彼は、喫煙をするから、全席禁煙であるスターバックスコーヒーに行かないそうです。

ストアコンセプトは、戦略ドメインから派生します。ドメインについては、以前に「スープストックトーキョー」の事例で述べました。誰に、何を、どのようにという３つを考えることです。

スターバックスコーヒーが考えた「誰に」という範囲に、私の友人は入っていないことになります。

それまで、日本に喫茶店チェーンで全席禁煙というスタイルはありませんでした。

スターバックスコーヒーでは、「なにを」提供するかを考えた時に、その部分は犠牲にしても、飲料やサイドメニューの提供を通してやすらぎやくつろぎ、楽しさなどを提供しようと考えたのではないでしょうか。

戦略は「選択と集中」です。しっかりと選択し集中してドメインを策定した結果が、日本での成長の要因だったと考えられます。

そのドメインに従って、商品、店舗内装、販売促進、接客などの施策を考えた結果が今のスタイルです。そして、そのドメインをしっかりと端的なフレーズで表したのが「サードプレイス」というストアコンセプトです。

ストアコンセプトは対外的にも対内的にも、自社のドメインにもとづく考え方を知らしめる役割を担っています。

小売業者は、自社のドメインが何かを見直し、それをストアコンセプトという形でしっかり発信していく必要があります。

流通コンサルタント　岩瀬敦智

ＩＫＥＡの日本参入の秘訣

ＩＫＥＡの店舗数が増えてきました。ＩＫＥＡは、スウェーデン発祥の家具の製造小売業です。全世界に展開しています。北欧デザインのおしゃれな家具が安く購入できることで、世界的に人気を博しています。

ＩＫＥＡの企業コンセプトは、「ホームファニシング」です。日本語に翻訳することは難しい言葉ですが、家具を生活の一部と捉えましょうという意味合いだと考えられます。欧米のように、家具を生活の一部と捉える文化がない日本では、このコンセプトはそぐいません。しかし、世界的な企業であるＩＫＥＡ共通のコンセプトであり、今後はこのホームファニシングが日本でもどれだけ浸透するかが、本当の意味での日本進出成功のバロメーターになると思われます。

現実に日本で、海外の大手小売業が成功するのは難しいといわれています。世界的にメジャーなグローバルリテーラーであるウォルマートやカルフールも日本に参入を果たしましたが、その後の拡大には至っていません。ＩＫＥＡも世界的な収益規模からみると日本はほんお数パーセントであると考えられます。本当の意味で成功といえるかはまだ分かりませんが、実際に店舗を拡大していることは事実です。

グローバルリテーラーの日本進出が難しいといわれる中で、ＩＫＥＡが店舗を増やしている要因は何か？店舗視察をした結果から、探ってみたいと思います。

１．おしゃれなライフスタイルのパターンの提案

ＩＫＥＡでは、ブースごとにＩＫＥＡのコーディネートを空間演出しています。たとえば、ダイニングルームをモデルルームのようにＩＫＥＡの家具で演出し、顧客の創造力を掻き立てます。広いフロアというメリットを活かして、同じダイニングルームの演出を何パターンも見せることで、様々な趣向の顧客に対応しています。

２．ワンウェイ・コントロールによるイベント性の付与

ＩＫＥＡでは、徹底したワンウェイコントロールが特徴です。顧客は、リビングルーム⇒ダイニングルーム⇒寝室⇒キッチンというように、通路を順路に沿って歩くことでくまなくＩＫＥAの商品と演出を見て回ることになります。ワンウェイコントロール自体は、スーパーマーケットでもおなじみの手法です。スーパーマーケットでは、顧客のショートタイムショッピング需要の高まりによりニーズに合わなくなってきていますが、家具というじっくり選んで買うという商品特性上、この手法は有効です。私の周りのあるＩＫＥＡ顧客は、「ＩＫＥＡは、テーマパークに行くのと同じような気持ちで行ける」と述べていました。１で述べた、ライフスタイルシーンの演出とワンウェイコントロールによる様々な場面の可視化が、テーマパークのようなイベント性を付与しているのではないでしょうか。

３．顧客の仕事によるコストダウンと家具に対する敷居の引き下げ

ＩＫＥＡほど、顧客に仕事をさせる家具の小売業はないと思います。家具のセルフサービス販売を実施している小売業は数多くありますが、売場での商品の寸法の計測（計測用のメジャーを配置している）、レジへのキャリー、持ち帰り、組み立てと、家具を購入するにあたり、店員と接するのはレジでの金銭授受だけという状況です。これによって、当然、人件費削減が可能になり、その分が低価格として顧客に還元されています。これは、コストダウンとともに、店員にレジまでの持ち運びを頼まなければならない、ちょっと話を聞くだけだから声をかけづらいという、家具売場に来店することや購入することに対する顧客のストレスを取り除いているといえます。家具に対する敷居を引き下げることで、気軽るに店舗に来店してもらえる環境をつくっているといえます。

４．低価格とデザイン性の二律背反を上手に達成している

ＩＫＥＡの特徴といえば、冒頭にも書きましたがやはり「北欧デザイン」と「低価格」の共存といえます。これまでの日本メーカーの家具では、「良いデザイン＝高価格」「低価格＝陳腐なデザイン」という固定観念があったいえます。ＩＫＥＡは、その常識を変えました。３で述べたように人件費をかけていないことが、大きな要因です。他にも、注目すべきは、ほとんどの家具が組み立て式であることです。組み立て式であるため、全てが本来のサイズよりも小さなダンボールに入って売られています。小さなダンボールに入っているということは、輸送時に場所をとらずに運べるため、輸送費を大幅に削減できるというメリットがあると考えられます。これは、ＩＳＭの手法からは少し外れてしまいますが、流通業として捉えたときには、非常に大きなコストダウンの効果を発揮すると考えられます。おそらく、デザイナーは組み立て式にして小さくすることを前提にデザインを考えているはずです。デザイナーにもコスト意識が根付いていることが、ＩＫＥＡの大きな強みではないでしょうか。

ＩＫＥＡは低価格を、ライフスタイル提案、イベント性の付与、デザイナーの工夫で、上手に付加価値に転嫁しており、それこそが日本市場に上手に参入できた要因ではないでしょうか。日本の消費者は、世界一小売業に対してうるさい消費者であると言われています。そのため、グローバルリテーラーといえども、商売の仕方を変え、日本の消費者ニーズに臨機応変に応えていかなければならないというの一般的な見方です。

しかし、ＩＫＥＡは、付加価値を付与することで、逆に日本の消費者が、ＩＫＥＡに対して寄り添うようなモデルを成立させました。この背景には、コストダウンをしながら、付加価値を高めているというＩＫＥＡの二律背反への挑戦があります。

このように二律背反することを企業の工夫によって達成するイノベーションを起こさなければ、日本市場への進出はなかなか成功しません。

流通コンサルタント　岩瀬敦智（IWASE ATSUTOMO）

日本マクドナルドの強さの秘密①～二律背反への挑戦～

いまだに成長を続けるマクドナルドの強さの秘密について考えてみます。2000年代前半には売上が落ち込んだマクドナルドでしたが、現在は、好調に推移しています。

デフレ、BSE問題などの社会環境、健康志向の高まりなど消費者ニーズの変化と、逆境の中で成長を続ける日本マクドナルドの強さの源泉はなんでしょうか。

上昇に転じた時期の取り組みとして、メイドフォーユーの取り組みといえます。従来、マクドナルドでは、作り置きしていたハンバーガーを、注文に応じて販売していました。日本マクドナルド社長に就任した原田氏は、新たにメイドフォーユーのスタイルを生み出しました。文字通り、お客さまの注文を受けてからハンバーガーを作ります。作りたてのハンバーガーを店頭で販売しています。

競合であるモスバーガーも店頭で注文を受けてから作るスタイルを確立しています。差別化として、マクドナルドではバンズに肉やレタスを挟んで、包装するまでの時間を５０秒と定めています。モスバーガーほど顧客を待たせることなく提供できるのです。

短時間でつくるオペレーションを確率するために、ハード面、ソフト面から強化が加えられました。

ハード面の強化は、システム投資です。レジで打ち込んだ情報が、厨房に設置したモニターに転送され、作り手はモニターを見ることで注文内容を確認できます。注文を伝達する手間を省くことができます。

　ソフト面での強化は、細かな分業制です。レジ、飲み物担当者、フライドポテトの担当者、ハンバーガーをつくる担当者と、細かく分業した上で、それぞれ綿密に作業時間を設定しています。細かな作業分担により作業効率が上がり、適正な時間を設定しているために作業時間ロスを防ぐことができます。

　日本マクドナルドの強さの秘密として、これらの二律背反することであっても顧客満足に繋がることならば目標に掲げ、科学的な努力を惜しまないことが挙げられます。根幹には、顧客に価格以上の価値を提供するという意思があることは言うまでもありません。

【参考資料】
原田泳幸著「日本マクドナルドの社長が送り続けた１０１の言葉」かんき出版（2008）
河野英俊著「マクドナルドに学ぶ集約⇒リーピート⇒売上アップの法則」ぱる出版（2010）
近代セールス７月１５日号「徹底解明！勝ち組企業の「経営力」第７回日本マクドナルド」岩瀬敦智（共著）（2010）

岩瀬敦智  Iwase Atsutomo

ベニハナの模倣 田中オブ東京の熱心さが人気の秘訣！

ベニハナトーキョーは、嶋口法政大学院教授が、ビジネスモデルのレクチャーや慶応ビジネススクールのケースで使われるレストランだ。ある年齢以上の方は、アメリカに渡り成功したロッキー青木が立ち上げたレストランでご存じの方も多いと思う。

お客様８人に囲まれたシェフが、オニオンのリンクを重ねて炎を上げたり、肉を刻んで飛ばしたりといったパフォーマンスで有名である。

基本コンセプトは、ショーと一緒に食事を提供していて、以下が高い利益率を誇る理由である。

１．待たされる間に利益率の高いドリンクを飲むバーがある。

２．少数の料理材料は肉とエビといったお客様が喜びそうなものに絞り込み食材費を節約する。

３．シェフがお客様の食事の時間を、コントロールする。

４．熟練した従業員は、シェフだけで済む。ウエイター等の少数で済むので人件費をおさえる。

５．シェフは、パフォーマンスに対するお客様からのチップが入る。　　　　　　　　　　　　　　　等

本当によくできた完成度が高いサービスデザインであり、ビジネスモデルである。

最近、ハワイでは、ベニハナトーキョーよりも、田中オブ東京の人気が高いとの話を聞いていたので、勉強と子供たちを喜ばせるために、予約を取って食事にいった。

基本的には、ベニハナトーキョーを模倣しており、サービスデザインはそっくりである。

それにしても、商魂たくましい！まずは、高いコースから、人気コースであると勧められ、アルコールを頼むと、おつまみの中から、「これが、人気があり美味しい」と提案される。次に、「各コースについているご飯は、各３．５ドル払えば、ガーリックチャーハンにできる。一度は食べてみて」とさらに提案される。日本であったら、ここまで提案されると、ちょっとうんざりだが、片言の日本語で提案され、ハワイの開放的な気分になっている時には腹も立たない。

７人のテーブルであったが、７人分の肉やエビを見せられると、確かにボリュームがあるように見えて、説明を聞いているだけでお腹がいっぱいになる。

そして、いよいよシェフのパフォーマンスが始まった。

シェフが行うパフォーマンスは、一緒だがサービス精神たっぷりで、「ハワイは何回目か？」「この店は初めてか？」といったように、次々と話しかけてくる。デザートが出て十分満足した後に、アンケートの記入をお願いされた。

 

熟練のシェフが必要であるため。模倣が難しいとされたベニハナモデルも、見事に模倣されている。模倣された後は、デザインされたサービスプロセスの品質管理の勝負になる。例えば、アンケート一つをとっても、その活用がどの位されて、改善につながっているかが大切だ。模倣も戦略の一つであるが、熱心に取り組み工夫しているところが、高い業績であることは変わらないと感じる。

チーズケーキファクトリーの理念とサービスの質

現所属会社の当時のトップが、大正生まれで「あこがれのハワイ航路」の世代であったこともあり、入社以来、毎年のように年末はハワイで過ごすことができた。しかし、最近は、アジアが多く５年振りの年末のハワイである。いろいろな国を訪問する機会に恵まれたが、ハワイは特別な気分にさせてくれる。

初日、いつものように、時間稼ぎのバス観光をした後、ホテルのチェックインした。久しぶりなので、不覚にもレストランの予約することを忘れたが、予約無しではなかなか席が空いていない。年末のバカンスで忙しい時期には、さすがに人気店は難しく、とりあえずロイヤルハワイアンセンターの近くのレストランに飛び込んだが最悪であった。

次の日、子供が小さいので選択肢は限られているが、ホノルル動物園を訪れた後の昼食で、最近、アメリカで人気のチェーンのチーズケーキファクトリーへ立ち寄った。普段は行列ができ、待たされることが嫌いな私は入ることはないが、昼過ぎのアイドルタイムであったこともあり、直ぐに入れたのはラッキーであった。

ハワイでは当たり前であるが、日本人と分かると日本語で挨拶されほっとする。席に通され、サーブを受けるとフレンドリーな対応だ。片言の日本語であるが、ホスピタリティーたっぷりの対応をしてくれて嬉しい。メニューを開くと、いきなりチーズケーキファクトリーの理念が書いてある。日本で、老舗に食事に行っても、メニューの最初に理念が書いてあるのは、そうそうないだろう。

１日目と２日目に、食事をしたところを比較すると、明らかに満足度は違う。お客様はゲンキンだ。片やピークタイムには１時間２時間待ち店と、ピークタイムでも直ぐに入ることができる店では誰でも違いが実感できる。理念経営を重視しているところは、日本でもアメリカでも同じで、第一線の従業員の対応を見ていれば納得できる。

 
最後は、新作のチーズケーキをいただいて、本当に満足でした。

最近、成長が著しい企業は、従来のマネジメント理論とは真逆のことを行っていると感じる。しかし、理念経営については普遍である。２０１０年元日、新しい年が始まった。今こそ、工業化時代に定着化したマネジメントが、問い直される年になると思う。その礎になれば幸いだ。

私自身は、およそ１００年前に打ち立てた科学的管理法を提唱したテイラーを、心から尊敬しているが、工業化時代のマネジメントで、利権を得ている経営者・管理者が、理屈では分かっていても受け入れないこともあるだろう。そうした時代だからこそ、マネジメントレボリューションを実践していく必要性を強く感じる。

  

 

スーパーオオゼキは、業界の横綱！

食品スーパー業界は、ご存じのように、薄利多売で利益率が低いのが常識になっている。そうした中で、経常利益率８％の驚異的な利益率をたたき出しているスーパーがある。世田谷本社に山の手や東急、小田急沿線に約30店舗を展開するスーパーオオゼキだ。イオン、イトーヨーカ堂といった大手のバイヤーが、こぞって見に行くことでも知られている。

噂には聞いていたし、友人が研究していたので、関心はあったが見に行く機会はなかった。“百聞は一見に如かず”東京の仕事場から、横浜の自宅に帰り道、途中下車して、大森店に行ってみた。

店に入ってみると、たくさんのお客様で驚かされたが、ちょうど、業界で初めて始めたキャッシュバックの日に当たるようだ。まず、目にとまったのが、ビックリするくらい大きなＰＯＰは、迫力がある。

インタビュー取材をしたわけではないので、予測の域を越えないが、なぜ、こんな利益率を実現しているかを考えてみたい。

試しに、50円を払ってキャッシュバック会員になったが、その際、渡された案内によると、キャッシュバックカード会員は、８０万人を突破している。キャッシュバック売上比率（％）８８．３％であり、その履歴から精度の高い販売予測に基づく仕入れができていると推察される。また、この現金キャッシュバックの仕組みで、来店頻度を高めているのだろう。常連客中心の商売であれば、販売管理費率が低く抑える工夫ができる。

滞在したのは、わずか1時間30分のだったが、商品の補充や入れ替えを行っている。キャッシュバック会員の購買履歴やＰＯＳデータを徹底的に研究し、時間帯や売場毎に何が売れているかの分析を行い、売場担当の判断で小まめに品揃えを変え、売れ残りを少なくしていると予想される。タイムマーチャンダイジングをやってるのかもしれない。そうであれば、パート社員の比率が高い業界にあって、正社員で７割運営している理由のつじつまが合う。

品ぞろえは、生鮮食品が多い。加工食品は、セントラルバイイングが有利で大手には勝てない。そのため、生鮮食品を中心にして粗利が確保できるようにしていると思われる。 仕入れを各店事で行うことで、値入ミックスが個店毎の来店客に併せてできているので、きめ細かい対応ができるのだろう。

「みかん1個20円で好きなもの、良さそうなものを選んで持っていってください」といったプラカードがある。果物売り場や野菜売り場では、不揃いのものや、泥つきものをあえて置いてある。形の揃っていないもので、仕入れ値を安く抑えているかもしれないし、陳列の手間も少なくて済む。

品揃えが多く、非常にバラエティーが飛んだ商品がたくさん置いてあるので、刺激的であり思わず買ってしまう。さらに、大きなＰＯＰはインパクトが強く、買物点数が多いと予想される。スーパーで扱う最寄品は、買い上げ点数は非常に重要だ。そして、坪高率を意識してか、通常であれば陳列しないような足元に近いところまで陳列してある。ドンキホーテまでいかないが、最近はやりの小売りの教科書にでているような広い通路ではなく結構狭い。

出店場所は、世田谷本社や山の手周辺など、比較的高所得者が住む所へ出店し、更に、成城石井よりも安く価格設定することにより、来店頻度を高めている。世田谷本社や山の手周辺などのドミナント出店のため、物流コストも低いのだろう。また、居抜き物件に出店することで、出店コストを抑えている。居抜き物件であれば、最低限の改装費で済むし、減価償却費、大屋との家賃交渉を行って安く抑えているのだろう。また、本社スタッフが極端に少ない。

チェーンストアー理論を否定した個店主義により、チーフや各売場担当者が、自由裁量で商売人感覚で運営されているので、様々な上記のような工夫の中で、高い利益率を達成しているに違いない。

大手スーパーが、生産者と直接交渉し、強いバイイングパワーで安くたたいているのと異なり、東京の大田市場での仕入れを行いながら、これだけの利益を実現しているスーパーオオゼキは、チェーンストアの呪縛から脱した新しいマネジメントの可能性を教えてくれる。まさに、ネクストマネジメントとして研究に値する企業であり、オオゼキではなく、横綱だと感じる。

お客様満足＝企業経営活動

お客様満足は大切だ！・・・といったことを良く耳にする。しかし、実際に、本気印で取り組んでいるところは、驚くほど少ない。多くの会社は、掛け声だけで終わっている。

故ドラッカー（実践経営学の大家）は、現代の経営＝プラクティス・オブ・マネジメント1959年　で以下のように言っている。ドラッカーは、実践を見ながら、哲学的な洞察を加えるのは素晴らしい。

　

事業の本質は、ゴーイング・コンサーン（永続する）であり、株や博打とは違う。

事業を始めれば、従業員ができ、お客様ができといったように、ステークホルダー（利害関係者）が多くなる。そうした中で、経営を放棄することはできない。

業を起こしたものは、未来に向けて休み無く進み続ける。これが、本質である！

事業目的　唯一の目的は、顧客創造と維持である。

　　　　　顧客基盤を作ること！これが本質である。

事業理念　顧客満足

事業機能　マーケティング＝顧客を軸にして、売れる仕組みを作ること

　　　　　イノベーション＝世の中　新機軸を事業の中に取り組むこと

経営資源機能　人（人材開発）モノ（清算・販売・物流）かね（財務）ノウハウ（Ｒ＆Ｄ・情報）

 

以上の例をなぜ出したかと言えば、お客様満足を接客レベルでとらえている企業が、まだまだ多いからだ。もちろん接客が重要なことは言うまでもない。しかし、その接客レベルを上げるのが、マナー研修ではお粗末であると思う。いまだに、ＣＳ研修といってマナー研修だけをやっている勉強不足の研修会社がある。もちろん重要であると思うが、それでは、範囲が狭すぎる。

 

お客様の創造と維持ができなかったら、当然、お客様は離れていき、経営もおぼつかなくなる。そのために、お客様に満足していただくことは、企業存続の第一義に考えることである。決して、現場の第一線のマナー、電話応対といった取り組みだけでは、ないはずだ。

 

いつの時代になっても変わらないものは、お客様が満足していないと、将来的に、厳しくなるのは明白である。お客様が満足しないと、直ぐに他社にスイッチされてしまう時代であり、長続きしない。

 

お客様満足について、非常にたくさんの本がでて、セミナーが開催されている。その中で、重要なことは、トップ自らが中心になって推し進めることだ。なぜなら、くどいようだが、経営そのものだからであるからだ。

 

 

 

 

 

一切値引き無しで今年も台数を伸ばすカーディーラー

カーディーラーでは、値引きをすることが当たり前になっている。自分自身も数年前、ホンダのオデッセイを近くのディラーで購入したが、その際も、こちらから要求したわけではないが、接客いただいた営業の方から、「うちは、20数万円引きますから・・」といってきた。また、カー雑誌には、「ホンダオデッセイの現在の値引き交渉金額」といった内容も置いてある。つまり、値引きすることが、カーディーラーでは当たり前になっているのである。まして、昨年のリーマンショック以降、さすがに、GMの経営破綻後のアメリカのように、１台買うともう一台ついてくるといった極端な販売をしたところはないと思うが、車が売れなくなって値引き幅大きくなっている。

しかし、全く値引きしないでカーディーラーが神奈川県大和市にある。ホンダカーズ神奈川中央である。２００５年の日本経営品質賞を受賞されていることでも知られる会社で、全国のカーディーラーの中で１３年連続お客様満足No1を続けている有名店だ。

知人の紹介もあって、ネクスト・マネジメント・ラボラトリー（次世代経営研究会）で一緒の伊藤京子さんはじめ、日本でいちばん残したい会社の著者で知られる法政大学院の坂本光司教授他数名で、創業者の相澤会長に取材に上がった。約２時間の取材の中で、本当に多くのことを学ばせていただいた。

冒頭に書いたように、一番ビックリしたのは、若者の車離れその他、構造不況業界だもささやかれている中で、昨年より、販売台数を伸ばしているのである。

では、どのようにしているかであるが、有名なのは、朝の掃除だ。掃除といっても、自分のところのお店だけではない。もちろん、店舗は、手作りでまるで築３５年経っているとは思えないほどピッカピッカであるが、店舗の周辺の道路など数キロにわたって、朝早くから徹底的に清掃をする。実際、その光景を目のあたりに見たが、本当に一生懸命やっている姿は感動ものである。

しかし、近所を掃除しても、訪問販売は一切しない。相澤会長曰く、「お客様も喜ばない。効率が悪いだけでなく、訪問した際に断られるような売り方は、営業のモチベーションも上がらない。結果として、業界としての地位も上がらない」とおっしゃる。つまり、店頭接客しかしていない。

では、どのようにして、値引きしないで販売しているのだろうか？

１つは、アフターサービスだ。車を買っていただいたお客様には、オイルオイル交換を実質赤字の１０００円で行っている。そして、お客様満足を徹底的に追及する。お客様から５段階のアンケートを取り、“普通”は許されない。お客様からの評価を、社内での評価にも反映させている。

更に、クレームが発生したら大変だ！

相澤会長は、「クレームが出たら、お客様の１００倍騒げ！」がいわれ、どんな些細なクレームが発生しても、全店舗へFAXを送り、自らもお客様のところへ飛んでいく。エピソードも教えていただいたが、少し前に修理のクレームがあった際、お客様の前で修理の責任者を殴ってしまったそうだ。それを見たお客様は、「もういい！もういい！」と逆に相澤会長をとめたという。

この位、徹底しているから、感動を呼ぶサービスを生む。そして、感動したお客様は、値引き無しでも喜んで買っていくのである。

しかし、こうした顧客満足経営の裏には、暖かい社員に対する“愛”がある。社員の本代に年間１０００万円の予算を組み教養を積ませ、女性社員は、店内に茶室を設けでお茶を学ばせている。その他、社員から希望があれば、フラワーアレンジメントなどの教室にも積極的に通わせている。

社員教育の基本的な考え方を相澤会長にお聞きすると、「自分の息子や娘だと思ってやっている。自分の娘だったら、茶髪はいやだと思うし、お客様でも不快に感じる方が一人でもいると思うから、一切させない」とのことだ。

そうした厳しい教育をしているから、反発もあり実際に辞めていく人もいるという。しかし、やがて帰ってくる。実際、２０数名の方が、出戻りであり、ちなみに現社長も一回相澤会長とケンカをして辞めている。

その他、なぜ、値引きしないで昨年より、伸ばしているかの要因はたくさんあるが、とてもブログでは書ききれない。まさに、これからのカーディラーのマネジメントを考える上で、多くのヒントを提供してくれる。実際、取材をしていても感動もので、うかつにも涙腺が何度も緩んでしました。

自動車の構造不況をものともしないお客様満足経営は、本当に感動ものでした。