NEXT MANAGEMENT LABORATORY 公式ブログ

スターバックスコーヒージャパンに見るストアコセンプトの役割

ストアコンセプトの設定は、小売業やサービス業、飲食業が成功する１つの鍵になります。

スターバックスコーヒーが日本でも成長できた一つの要因として、ストアコンセプトの設定が挙げられます。

スターバックスコーヒーでは、「サードプレイス」というコンセプトを標榜していました。これは、「家庭」でもなく「職場」でもない、第３の場所としてスターバックスのショップ空間があるということです。

具体的には、くつろげる空間、楽しめる空間といったところです。

このストアコンセプトに紐づく形で、種類の豊富なラインナップ、ウッド調のテーブルやイスをはじめとする内装のイメージ、全席禁煙、明るく笑顔での接客などの要素が存在していると考えると、一貫性が見えてきます。

スターバックスコーヒーはライバルであるドトールコーヒーに比べて、商品の価格が高い、オーダーしてから商品を受け取るまでの時間がかかるなどの、顧客から見た不都合があります。

しかし、「サードプレイス」というストアコンセプトで、「安価な飲料やサイドメニューを迅速に出す」というコンセプトではなく、「少し高くても、くつろげる、楽しめる空間を提供する」ことを、根の部分に持って、様々な施策を実行しているからこそ、コンセプトに共感した顧客が納得して利用することができるのではないでしょうか。

以前、友人でスターバックスにいまだに一度も行ったことがないという人がいます。彼は、喫煙をするから、全席禁煙であるスターバックスコーヒーに行かないそうです。

ストアコンセプトは、戦略ドメインから派生します。ドメインについては、以前に「スープストックトーキョー」の事例で述べました。誰に、何を、どのようにという３つを考えることです。

スターバックスコーヒーが考えた「誰に」という範囲に、私の友人は入っていないことになります。

それまで、日本に喫茶店チェーンで全席禁煙というスタイルはありませんでした。

スターバックスコーヒーでは、「なにを」提供するかを考えた時に、その部分は犠牲にしても、飲料やサイドメニューの提供を通してやすらぎやくつろぎ、楽しさなどを提供しようと考えたのではないでしょうか。

戦略は「選択と集中」です。しっかりと選択し集中してドメインを策定した結果が、日本での成長の要因だったと考えられます。

そのドメインに従って、商品、店舗内装、販売促進、接客などの施策を考えた結果が今のスタイルです。そして、そのドメインをしっかりと端的なフレーズで表したのが「サードプレイス」というストアコンセプトです。

ストアコンセプトは対外的にも対内的にも、自社のドメインにもとづく考え方を知らしめる役割を担っています。

小売業者は、自社のドメインが何かを見直し、それをストアコンセプトという形でしっかり発信していく必要があります。

流通コンサルタント　岩瀬敦智

戦略の条件適合 グーグル論

大手コンピュータソフトウエア会社の戦略思考を高めるための研修を長年に渡り担当した。内容は、ライティングされたケースではなく、実際の自社のケースでの検討である。しかし、本当に難しい内容であるので、今日は、戦略策定についての方法について考えてみたいと思います。（･∀･)つ

戦略についての定義も様々だ。具体的な内容については、あまりにも多いので、専門書に譲ることにするが、一橋大学院　伊丹教授の定義だけ、引用すると、

定義１．市場の中で組織としての活動の長期的設計図

定義２．企業や事業の将来のあるべき姿と、そこに至るまでの変革シナリオ

つまり、キーワードは、長期的であり、変革のシナリオである。

もともと、戦略については、どこまでが戦略で、どこまでが戦術か？の境目が難しいだけでなく、企業戦略、事業戦略、機能別戦略等としっかりと整理して検討しないと混乱する。

更に、既に古典的とも言われる1980年初期のマイケルポーターの戦略論を皮切りに、戦略論そのものも多岐に渡り、どれがいいのか正直迷ってしまう。
ちょうど、約10年前ビジネススクールに通っていた頃、自分自身も整理したかったので、戦略についての文献を読み漁ったことがある。

そして、当時、レポートにまとめたのが、「戦略ヤフー論で」ある。今だったら、「戦略グーグル論」の方がピンとくるかも知れない。基本的な考え方は、組織の条件適合理論（ローレンスロッシュ）と同じだ。環境その他の状況によって、どのような組織形態を取ったらいいのかが決まるというものである。戦略検討の切り口もその組織を取り巻く諸条件により、どれが良い悪いではなく、選ぶ必要があるといった内容だ。

オープンシステムプランニング（環境～戦略）ポジショニングアプローチ
組織の強み（コア・コンピタンス）から戦略を導くもの資源論的アプローチ
ゲーム論、学習論　シナリオプランニング　他、数えきれない。
※詳しくは、ミンツバーグ、戦略サファリが分かりやすく書いてある。

そんな中で、最近、当初考えてきたことと近い書籍が多く出るようになってきた。状況の切り口を不確実性にしている。業種業界によって、環境変化のスピードも異なるし、偶発的な出来事がおきる確率も異なるだろう。それに応じて、戦略を検討する切り口を当てはめなくては実態に合わないといったことだ。

10年前に考えていたことが、ようやく5年程前から、同様な本がでる。私が考えていたことは、たぶん多くの人が、当時、既に考えていたと思うが、本になるには、タイムラグがあると感じる。

現在、実際に自分で、起業を起こそうと活動していて、実際は、スタティック（静的）に考え、大きな構想を持つことの重要性と、ダイナミック（動的）創発的な要素の両方が必要だといったことを、実感する。同様に起業した友人の会社を見ていても、創発的なだけでは、現状の延長線上でイノベーションが限定的になりやすい。しかし、ポジションや資源を考えても、大きな環境変化があると、注力した力は無駄になってしまうし、実際、なかなかその通りにはならないことが圧倒的だ。

そういった意味で、本での勉強も大事だが、いかに現場で見たり聞いたり感じたりすることが大切かを改めて感じているところです。(⌒∇⌒)

戦略サファリ―戦略マネジメント・ガイドブック (Best solution) ヘンリー ミンツバーグ ジョセフ ランペル ブルース アルストランド Henry Mintzberg 東洋経済新報社 1999-10 売り上げランキング : 15135 Amazonで詳しく見る by G-Tools

 

ＩＫＥＡの日本参入の秘訣

ＩＫＥＡの店舗数が増えてきました。ＩＫＥＡは、スウェーデン発祥の家具の製造小売業です。全世界に展開しています。北欧デザインのおしゃれな家具が安く購入できることで、世界的に人気を博しています。

ＩＫＥＡの企業コンセプトは、「ホームファニシング」です。日本語に翻訳することは難しい言葉ですが、家具を生活の一部と捉えましょうという意味合いだと考えられます。欧米のように、家具を生活の一部と捉える文化がない日本では、このコンセプトはそぐいません。しかし、世界的な企業であるＩＫＥＡ共通のコンセプトであり、今後はこのホームファニシングが日本でもどれだけ浸透するかが、本当の意味での日本進出成功のバロメーターになると思われます。

現実に日本で、海外の大手小売業が成功するのは難しいといわれています。世界的にメジャーなグローバルリテーラーであるウォルマートやカルフールも日本に参入を果たしましたが、その後の拡大には至っていません。ＩＫＥＡも世界的な収益規模からみると日本はほんお数パーセントであると考えられます。本当の意味で成功といえるかはまだ分かりませんが、実際に店舗を拡大していることは事実です。

グローバルリテーラーの日本進出が難しいといわれる中で、ＩＫＥＡが店舗を増やしている要因は何か？店舗視察をした結果から、探ってみたいと思います。

１．おしゃれなライフスタイルのパターンの提案

ＩＫＥＡでは、ブースごとにＩＫＥＡのコーディネートを空間演出しています。たとえば、ダイニングルームをモデルルームのようにＩＫＥＡの家具で演出し、顧客の創造力を掻き立てます。広いフロアというメリットを活かして、同じダイニングルームの演出を何パターンも見せることで、様々な趣向の顧客に対応しています。

２．ワンウェイ・コントロールによるイベント性の付与

ＩＫＥＡでは、徹底したワンウェイコントロールが特徴です。顧客は、リビングルーム⇒ダイニングルーム⇒寝室⇒キッチンというように、通路を順路に沿って歩くことでくまなくＩＫＥAの商品と演出を見て回ることになります。ワンウェイコントロール自体は、スーパーマーケットでもおなじみの手法です。スーパーマーケットでは、顧客のショートタイムショッピング需要の高まりによりニーズに合わなくなってきていますが、家具というじっくり選んで買うという商品特性上、この手法は有効です。私の周りのあるＩＫＥＡ顧客は、「ＩＫＥＡは、テーマパークに行くのと同じような気持ちで行ける」と述べていました。１で述べた、ライフスタイルシーンの演出とワンウェイコントロールによる様々な場面の可視化が、テーマパークのようなイベント性を付与しているのではないでしょうか。

３．顧客の仕事によるコストダウンと家具に対する敷居の引き下げ

ＩＫＥＡほど、顧客に仕事をさせる家具の小売業はないと思います。家具のセルフサービス販売を実施している小売業は数多くありますが、売場での商品の寸法の計測（計測用のメジャーを配置している）、レジへのキャリー、持ち帰り、組み立てと、家具を購入するにあたり、店員と接するのはレジでの金銭授受だけという状況です。これによって、当然、人件費削減が可能になり、その分が低価格として顧客に還元されています。これは、コストダウンとともに、店員にレジまでの持ち運びを頼まなければならない、ちょっと話を聞くだけだから声をかけづらいという、家具売場に来店することや購入することに対する顧客のストレスを取り除いているといえます。家具に対する敷居を引き下げることで、気軽るに店舗に来店してもらえる環境をつくっているといえます。

４．低価格とデザイン性の二律背反を上手に達成している

ＩＫＥＡの特徴といえば、冒頭にも書きましたがやはり「北欧デザイン」と「低価格」の共存といえます。これまでの日本メーカーの家具では、「良いデザイン＝高価格」「低価格＝陳腐なデザイン」という固定観念があったいえます。ＩＫＥＡは、その常識を変えました。３で述べたように人件費をかけていないことが、大きな要因です。他にも、注目すべきは、ほとんどの家具が組み立て式であることです。組み立て式であるため、全てが本来のサイズよりも小さなダンボールに入って売られています。小さなダンボールに入っているということは、輸送時に場所をとらずに運べるため、輸送費を大幅に削減できるというメリットがあると考えられます。これは、ＩＳＭの手法からは少し外れてしまいますが、流通業として捉えたときには、非常に大きなコストダウンの効果を発揮すると考えられます。おそらく、デザイナーは組み立て式にして小さくすることを前提にデザインを考えているはずです。デザイナーにもコスト意識が根付いていることが、ＩＫＥＡの大きな強みではないでしょうか。

ＩＫＥＡは低価格を、ライフスタイル提案、イベント性の付与、デザイナーの工夫で、上手に付加価値に転嫁しており、それこそが日本市場に上手に参入できた要因ではないでしょうか。日本の消費者は、世界一小売業に対してうるさい消費者であると言われています。そのため、グローバルリテーラーといえども、商売の仕方を変え、日本の消費者ニーズに臨機応変に応えていかなければならないというの一般的な見方です。

しかし、ＩＫＥＡは、付加価値を付与することで、逆に日本の消費者が、ＩＫＥＡに対して寄り添うようなモデルを成立させました。この背景には、コストダウンをしながら、付加価値を高めているというＩＫＥＡの二律背反への挑戦があります。

このように二律背反することを企業の工夫によって達成するイノベーションを起こさなければ、日本市場への進出はなかなか成功しません。

流通コンサルタント　岩瀬敦智（IWASE ATSUTOMO）

投資効率NO.1小売業「ポイント」

　2010年４月24日の日本経済新聞に上場小売業の2010年２月期の投下資本利益率ランキングが載っていました。１位は、アパレル企業のポイントで50.4％でした。２位あさひが35.9％だったことから、ポイントの投下資本利益率が群を抜いて高いことが分かります。

そこでポイントの財務数値をユニクロのファーストリテイリングと比較して見てみると、売上高対売上総利益率が圧倒的に高いことが分かります（図表）。一方で、売上高対販売管理費比率は、ファーストリテイリングの方が低くなっています。

図表：ポイントとファーストリテイリングの財務数値比較

 
出所：決算短信、有価証券報告書を基に著者作成

  

　ポイントの投下資本利益率の高さの一因として、売上高対売上総利益率の高さがありそうです。日本経済新聞の同記事によると、ポイントの投下資本利益率が高い原因として「在庫をほとんど持たず、流行や季節に合わせてタイミング良く売れ筋商品を集中的に投入。在庫回転率を高め、少ない運転資本で多くの利益をあげている」と説明しています。季節性や流行性によって売上変動が激しいアパレル商品において在庫を持たずに運営できる仕組みは、死蔵在庫のリスクが少ないという点で魅力的です。

　また、ポイントの特徴として、ファッションカジュアルというカテゴリーの中でも、ライフスタイルを捉えたマルチ・ブランド戦略を実施していることが挙げられます。９ブランドを展開しており、それぞれにコンセプトを定めて発信しています。従来の大手ＳＰＡであるワールドや、製造卸売業のオンワード樫山、三陽商会などもマルチ・ブランド戦略を採用してきました。大きく異なるのは、ポイントの場合、年代や年齢層よりもライフスタイルにセグメントの主眼を置いていることにあります。例えば、ローリーズファームというブランドでは、「飽きのこないベーシックアイテムと、シーズントレンドアイテムをミックスした清潔なコーディネートを提案します」。グローバルワークでは、「素材の持つ、暖かさ、温もり、風合いを生かした独自のナチュラルテイストなスタイルを提案します」。それによって、同じ20代の女性でも、プレーンなスタイルが好きな人、ナチュラル系ファッションが好きな人など趣向が異なる幅広い層のキャッチアップを実現しているのです。低価格ではなくブランドを顧客訴求の切り口にしていることから、ユニクロ以上の高単価を設定することができ、売上総利益増に繋がっていると考えられます。

　今後も動向を注目していきたい企業です。

岩瀬敦智

ベニハナの模倣 田中オブ東京の熱心さが人気の秘訣！

ベニハナトーキョーは、嶋口法政大学院教授が、ビジネスモデルのレクチャーや慶応ビジネススクールのケースで使われるレストランだ。ある年齢以上の方は、アメリカに渡り成功したロッキー青木が立ち上げたレストランでご存じの方も多いと思う。

お客様８人に囲まれたシェフが、オニオンのリンクを重ねて炎を上げたり、肉を刻んで飛ばしたりといったパフォーマンスで有名である。

基本コンセプトは、ショーと一緒に食事を提供していて、以下が高い利益率を誇る理由である。

１．待たされる間に利益率の高いドリンクを飲むバーがある。

２．少数の料理材料は肉とエビといったお客様が喜びそうなものに絞り込み食材費を節約する。

３．シェフがお客様の食事の時間を、コントロールする。

４．熟練した従業員は、シェフだけで済む。ウエイター等の少数で済むので人件費をおさえる。

５．シェフは、パフォーマンスに対するお客様からのチップが入る。　　　　　　　　　　　　　　　等

本当によくできた完成度が高いサービスデザインであり、ビジネスモデルである。

最近、ハワイでは、ベニハナトーキョーよりも、田中オブ東京の人気が高いとの話を聞いていたので、勉強と子供たちを喜ばせるために、予約を取って食事にいった。

基本的には、ベニハナトーキョーを模倣しており、サービスデザインはそっくりである。

それにしても、商魂たくましい！まずは、高いコースから、人気コースであると勧められ、アルコールを頼むと、おつまみの中から、「これが、人気があり美味しい」と提案される。次に、「各コースについているご飯は、各３．５ドル払えば、ガーリックチャーハンにできる。一度は食べてみて」とさらに提案される。日本であったら、ここまで提案されると、ちょっとうんざりだが、片言の日本語で提案され、ハワイの開放的な気分になっている時には腹も立たない。

７人のテーブルであったが、７人分の肉やエビを見せられると、確かにボリュームがあるように見えて、説明を聞いているだけでお腹がいっぱいになる。

そして、いよいよシェフのパフォーマンスが始まった。

シェフが行うパフォーマンスは、一緒だがサービス精神たっぷりで、「ハワイは何回目か？」「この店は初めてか？」といったように、次々と話しかけてくる。デザートが出て十分満足した後に、アンケートの記入をお願いされた。

 

熟練のシェフが必要であるため。模倣が難しいとされたベニハナモデルも、見事に模倣されている。模倣された後は、デザインされたサービスプロセスの品質管理の勝負になる。例えば、アンケート一つをとっても、その活用がどの位されて、改善につながっているかが大切だ。模倣も戦略の一つであるが、熱心に取り組み工夫しているところが、高い業績であることは変わらないと感じる。

日本を成長を支えた超短期戦略

ホンダの一輪車が発表されたが、その創造力には本当に魅力を感じる。

昨開発したU3-Xは、搭載した傾斜センサにより車体の向きを検知し、どの方向にどの程度の速度で移動したいのかという搭乗者の意図を判断する。同時に、そのデータにもとづいて傾斜を回復する制御を行う。これにより滑らか、かつ機敏な動きと体重移動のみの簡素な操作性を実現した。2足歩行ロボットの分野で多用されている倒立振子モデルの制御と類似しており、ASIMOで培ったバランス制御技術が生かされている。
　また、HOT Drive Systemにより全方位への移動を可能にした。同機構は、複数の小径車輪を一列につなぎ合わせて大径車輪を構成したもの（下図）。大径車輪を動かすことで前後移動を、小径車輪を動かすことで左右移動をそれぞれ行い、さらに、これら2つの動きを組み合わせることで斜め移動を可能にしている。ホンダによると世界初の機構という。

http://robonable.typepad.jp/news/2009/09/20090924-ba77.html

以前、ホンダのシビックがアメリカのマスキー法をクリアーしたときの、アメリカ同行メンバーの一人で、現在、関連会社の工場長をしている小林さんのお話を聞く機会に恵まれた。小林さんは、いつもホンダで言われるのは、「ホンダには不可能がない！」ということだとおっしゃる。新しい開発でうまくいかない度に、周りから言われたことを、楽しそうに話してくれたが、ここにホンダの強さがある。しかし、そのホンダも世代が変わると、そうしたことは薄れてくるだろう。しかし、組織のＤＮＡには、しっかり刻まれている。

私の人生の中で得したと思う大先輩の一人が、今のように分析的な戦略が批判される随分前の25年前に、「ゴキブリ経営」といった考え方を教えてくれた。戦略がブームの際に、戦略を否定するようなことを言っていたのは違和感があった人も多かったが、今にして思えばその通りだ。本質は、時代を越えて通用する考え方である。

「ゴキブリ経営」とは、長期的な視点というよりもむしろ短期で、環境に合わせて機敏に方向性を変えながら生き延びることを言う。

実は、昨日、マーケティングで有名な嶋口法政大学院教授の話を久しぶりに聞くことができたが、学者らしく整理されていて勉強になった。嶋口教授の主張は、マイケルポーター等のアメリカの学者が日本式経営を長期的な視点で考え実行する経営と評したが、実は、超短期の経営ではないか？といった内容だ。これは、「ゴキブリ経営」といった考え方と合致する。

当時、高度経済成長期にあった日本は、経営理念とビジョンを旗印に世界に出て行った。ホンダ、ソニー、セイコー等、戦略的なパースペクトがあって進出したわけではない。しかし、ホンダでいえば、「世界一のエンジンメーカーになる！」といった夢の実現に試行錯誤を重ねたのである。つまり、決して予定通りに行ったわけではない。

しかし、アメリカの企業と根本的に異なるのは、日本は売上が上がらない、採算が取れないといって簡単に撤退しないことだ。そして、その中で市場と対話しながら、原理原則を学習していった。嶋口教授は、柔らかい戦略と表現したが、まさにその通りである。当然、計画された戦略も大切であるが、すべてが机の上でわかるといった仮定がそもそも不自然だ。実際、取り組んでいくと予想しえない様々な状況に遭遇する。その中で、撤退しないで、逃げないで対応していくのである。

つまり、日本の経営には、理念と実行があり、その過程の中で戦略が形成されるケースが多い。これも、立派な戦略である。一見、無謀のようだが、しっかりと理にかなっている。嶋口教授は、欧米のカーニバル型に対して、お神輿型と整理していたが、お神輿は、だいたいの行き先と目安の時間だけ定め、みんなでお神輿を担ぐ。そして、出発するが、最後には、おおよそ時間通りに目的地に到着する。ミンツバーグは、創発的戦略と表現したが、まさに、近い考え方だ。

これからの時代は、どうだろう？おそらく、今までのようには行かないだろう。企業戦士として、献身的に勤勉に働いてくれる日本人像を、これからの世代に求めることはできないし、そのことがいいかどうかもわからない。

まさに、新しい時代にふさわしい戦略の考え方を模索する必要があると思う。